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刘华鹏:传统行业老板如何转型互联网?

关键词:[互联网+] 浏览:2915 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    3年前,苏宁的老板张近东要求所有线下门店与线上网站同步展开活动,笔者的一个朋友不堪重负离职了;今年8月,苏宁云商获得了阿里巴巴283亿元的战略投资,很快,在北京街头的广告牌就打上了“天猫商城+苏宁”的字样。如今,苏宁官网挂起一条相当霸道的slogan——“中国商业的领先者”。

    要论“霸道”,商场无人堪比王健林,他曾说过“万达进入的领域,谁都别想做老大”。在电商时代,万达迫切需要打造自有O2O平台,他要求高管团队积极拥抱互联网,还以一己之力拉来了腾讯和百度,号称要将“飞凡网”打造为全球最大的电商O2O公司,但至今飞凡网依然雷声大雨点小。为什么连万达这样的企业都玩不转O2O?为什么有的老板能驾驭互联网,有的却找不到北呢?

    过去媒体议论O2O,更多是从“互联网+”的角度,用互联网技术和思维变革传统经济,就像支付宝革银行的命、滴滴打车革掉出租车公司的命一样;但是很少探讨传统企业家如何从线下转向线上,如何用利用互联网和移动互联网来“改良”本行业的现状。事实上,一些有抱负的老板已经踏上了“+互联网”的创业之路,而他们会遭遇哪些现实难题?传统思维方式将与互联网本身特性发生怎样的摩擦?他们又怎样修炼“互联网思维”?本文姑且抛砖引玉,希望能引起人们的思考。

    一、年纪真的不是问题吗?

    很多成功的企业家在所属的行业耕耘了几十年,年龄大致分布在45-65岁之间,50岁是他们的“黄金年龄”,40多岁就功成名就的老板极少。反观,在互联网公司80后、90后群体则是主流。

    虽说“老将出马,一个顶俩”,但他们投身的互联网行业,看似光鲜,实则苦逼,工作挑战和压力巨大。如果领导者没有很好的身体素质,充沛的体力和精力,那肯定是吃不消的,这的确是一个不得不正视的问题。

    二、现在才转战线上,时机迟了没有?

    中国互联网行业以1994年为元年算起,至今也有20多年的历史,并不算是一个新行业;移动互联网是在近五年之内兴起的,一日千里,迭代迅速。好多老板从前认为网络只是办公工具和传播媒体,有的甚至不会使用电脑;现今由于形势所迫才向互联网“迁徙”。

    依据罗杰斯的创新-扩散模型,就不难发现这批传统的企业家准入时间相对较迟了,在PC时代,最佳的准入时间是1999左右,在移动端最佳的准入时间是在2012年左右,“早期创新采用者”竞品少、干扰少,可用一年到两年的时间打磨产品,等待“风口”到来。

    今年“互联网+”国家战略的冲锋号吹起, BAT及一些领先的O2O公司也加速资本收购、资源整合的步骤,划分了各自的地盘,形成了排他性的“占位优势”。后来者要么举步维艰,要么得另避蹊径。

    三、谁能改变老板的思维方式?

    一个人的思维方式是从生活经验中提炼出来的,很难被改变,更何况是老板。老板的传统思维方式体现在企业文化、管理制度、业务模式等各个层面上,而在互联网化过程中发生“摩擦”则是难以避免的。以万达的O2O项目为例,今年6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了,王健林遂开出800万年薪寻觅接棒人;有媒体认为,是由于老板过于强势,导致职业经理人无力操盘而被迫辞职的。

    很多传统行业老板认可军事化管理和国企行事风格,在公司内部推崇集权式管理和集体主义价值观,以行政手段贯彻公司意志,习惯以KPI考核结果,决定给员工“胡萝卜”,还是“大棒”。这种管理方式在传统行业的确行之有效,但在突显个性和自由的互联网行业就出现了“水土不服”;而这种“金字塔”式的管理结构,势必造成团队纪律性和执行力强,但缺乏冒险精神,不敢搞另类创新。总之,面临开放多元、激流勇进的互联网行业,老板传统的思维方式很容易成为“+互联网”创业团队的“阿基里斯之踵”。

    四、合理搭建团队结构,重视年轻人的力量

    一个O2O项目成功必须具备三个核心要素,一是团队、二是资金、三是模式。所谓“谋事在人”,人的要素是第一位的,特别是高管团队架构的搭建至关重要,创始人团队文化程度、职业履历、年龄结构、处理风格等方面的协调互补,直接影响到企业的健康发展。如果没有一支优秀的职业化的团队,老板本领再大也无济于事;商业模式再好,也不能顺利落地。

    虽然老板的年龄无法“逆天”,但他可以寻觅有成功经验、渴望创业的年轻人,他们的市场嗅觉更敏锐,消化新兴事物的能力更强,能更好地适应工作挑战。资金实力雄厚的老板还可以投资方身份支持80后高管挂帅,在公司治理上充分授权,以“职权+利益+梦想”三驾马车,驱动整个创业团队沿着战略目标奋进,老板则可把工作重心放在顶层制度设计和核心资源整合上。

    五、拐点阶段准入,实现弯道超车

    既然准入时机迟了,就不能再顺着别人的路子走,而要结合行业内“痛点”和自身的核心竞争力,找到一个犀利的切入点,形成鲜明的差异优势,集聚人力、物力、财力形成“压强”,这样才能独树一帜,让用户记得住。

    其实,对一些高门槛的传统行业,互联网公司和BAT一时难以吃透,这就为从线下率先转移到线上提供了喘息。笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式服务平台》一文中指出,目前处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段,多数大众消费领域的单品O2O会死掉。而房产、家装、家具、家电、汽车、医疗、教育等“重资产”O2O项目,由于在传统行业已经站稳了脚跟,若能整合更丰富的优势资源,或能打造起综合的O2O服务平台。后进者只有在O2O行业出现“拐点”时,才能实现“弯道超车”,化被动为主动。

    六、摒弃落后的营销理念,修炼“用户思维”,拥抱粉丝经济

    老板的思维方式还与企业的商业模式紧密联系着,只有彻底地反思传统营销模式的弊端,才能让老板对互联网思维心悦诚服。

    传统的线下销售更看重产品的销路和销量,老板开会最多就是研讨如何处理与供应商的关系,怎么把扣率抬得高高的,把批发商搞得多多的;尽量打响品牌的名气、再空中飘广告、地面做活动来卖货、回款。而顾客则只是流水式消费的过客;渠道商家也觉得消费者是新手,逮到一个宰一个,搞一锤子买卖,自己把自己作死了。进入到电商时代,人们的注意力都集中到线上了,任凭怎么搞活动、怎么忽悠都不管用了,人们在实体店转转,再去网上看评论、听朋友推荐、砍价,最后下单。

    在传统销售中,企业更没有考察消费者对产品的态度和感情,都是以成交额和下单量来划分客户等级的。而“+互联网”实际上是企业“去中间化”、直接与用户接触的过程,因此必须高度重视与用户之间的关系。“用户思维”乃是互联网思维的本质,其逻辑是用户把商家当作“产品”,体验要不好,很快就把产品卸载或者Pass掉了,要是用起来顺手,就依靠它来解决需求。这种用户的主权思维最鲜明地体现在“粉丝经济”上。

    “粉丝经济”以产品为媒介,打造一种有着共同语言的亚文化圈子,目前国内实践最成功的是小米。在粉丝群体中,忠诚度最高的是“死忠粉”,他们不管产品好不好,都无条件热爱,比如TFBOYS和《小时代》的粉丝、一些极品“果粉”都达到了这种境界,不理解的人会觉得他们是“脑残粉”,但其实他们最有话题感,最善于口碑传播,是最可遇不可求的意见领袖。忠诚度其次是“发烧友”,他们爱产品是有条件的,前提是产品能让他们满意,一旦出现产品体验的BUG,他们会想办法找到商家,倾诉改进意见,扮演类似产品经理的角色。而在传统经济中顾客,在互联网思维看来,更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”,产品与用户之间的黏度很差。

    总之,传统企业老板应反思传统思维方式的不足,积极接纳互联网思维。互联网讲究是“玩法”而非“打法”,讲究是“转化率”而非“到达率”,讲究是“病毒传播”而非“大众传播”,重视的是“接触用户”而非“扩展渠道”,重视的是“用户黏性”而非“销售数量”。唯有一番彻底的批判之后,才会在企业文化上多些包容和开放,在管理制度上尽量采用“扁平化”管理和人性化激励,并在商业模式上以用户为中心,改善服务体验。

    综上所述:即便传统行业老板“+互联网”或业务线上化之路存在着企业家创业年纪大、准入时间迟、受传统思维束缚等不利条件,但是仍然具备了诸多优势:比如成功企业自身积累了很好的知名度和影响力,能快速聚集起巨大的用户资源,也不必急着拉风投、找钱,股权架构也更清晰。传统行业老板只要合理搭建团队,发掘年轻人创业能量;在行业拐点时间,找准“切入点”突出重围;遵循互联网行业特性重构商业模式,以互联网思维治理公司,实现人才的升级、思想的升级;这样的“+互联网”的O2O会比“互联网+O2O项目更有生命力,也能带动实体经济尽快实现转型升级。

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