刘兆阳:单店管理:看上去很美,做起来很难

关键词:[终端零售] 浏览:1738 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 如果你在社区店或者便利店买东西时,稍加留意,就会看到一进门的醒目位置上,贴满了花花绿绿的东西。名字那是五花八门,大多数叫做“客户服务卡”,“终端客户服务卡”,有的叫“业务员联络卡”,“销售人员拜访卡”,竟然还有一家大牌方便面企业,名字很是那个,叫做“终端感动服务卡”,看着名字就够感动的!上至五百强的可口,百事,国内顶尖的青岛、康师傅,汇源,下至一些地方性品牌,很多快消品企业都在做这项工作。美其名曰:单店管理。

     

    可是你要细一打听,店主往往一副轻蔑的神色:装样子呗,没什么大用。你看看,这么多企业,花了这么大的心思,做了这么多的好东西,怎么就成了“废纸一张”呢?

     

    来看一个真实的案例:

    时间:20103

    地点:XYZ啤酒公司

    Z企业在国外的十来家酒厂效益都不错,唯独大陆市场一直不温不火。老外分析来分析去,觉得还是管理上不去,必须进行先进的销售管理。既然国外都开始实行单店管理(POM, Per outlet management),那在中国也要这样做。于是一道命令,要求Z企业必须实施。试点就放在Y市区。 

    本来,Z企业在Y市实施的是典型的“直分销体系”,市区以中心主干道为界,一分为二,南北各一个大经销商,每个经销商下面还各有20个二级经销商,同时,企业还有三个直销中转站,负责一些直控店。以前业务员也就是管理到二批,到二批那儿也就是转转问问,处理一下日常问题就得了,小日子过得还算滋润。

     

    现在可好,一下子要实行单店管理,向可口可乐学习。嘿,人家是谁啊,人家挣多少钱啊。市区总共10来个业务员,每个人分到头上得有四五百家终端店,一家一家跑,可能吗?

    市区区域经理李强和其他几个区域经理首先被招到公司开会,除了他,还有郊县的,也有外地城市的。公司一说实施单店管理,他们这一级先炸了窝。

    李强说了:我就十几个人,天天转店,还干工作不?

    郊县经理:我一个县就一个业务员,县城终端几百家,十几个乡镇,每个乡镇十来村,每个村好几个小卖部,让业务员转店,不是白日做梦?

    区域经理的工作,就遇到了障碍。怎么办?

     

    老板和销售总监“动之以情晓之以理”后来是“连威胁带吓唬”,几番博弈,竟然最后得出结论:先在李强的市区实施,成功了,再推广到郊县和外埠。

    于是大家一起把貌似痛苦的表情送给了李强。难啊难,难于上青天。“明知不可为也要为之!”这是李强做销售经理的信条。怎么办?咬牙办!李强带领手下开始了艰苦的单店管理工作。

     

    一年多以来,有很多的抱怨,很多的问题,大家也非常辛苦,但情况并不尽如人意。市区只能推广到大的专卖店,郊县干脆就没做。单店管理不了了之。

    为什么实施单店管理?当然是厂家要进一步控制终端。但是,实际上效果并不像总部想象的那么好,很多都是装样子,编数字,做文章,从经理到业务员,大家心里都明镜一样。可怜老外却并不知道。估计很多企业都存在这个问题,那么,到底问题的根源在哪里呢?

     

    原因一:终端不理不睬

    规模大的终端对厂家实施单店管理,大多不理不睬,对业务员的工作既不重视,更不配合。您想啊,这终端一天见八百个品牌的业务员,除了个别大牌,对大多数是爱答不理。向终端要销售数据(比如库存数字),那是相当地不容易。这和国外有很大差距。

    规模小的便利店,虽说不是那么强势,但老板大多“重利轻别离”,他们只关心给我多少陈列费,多少促销,至于做什么终端管理,与我何干?再者说,哪个店也是几百种产品,都一个个做单店管理,确实也是强人所难啊。

     

    原因二:分销商不闻不问

    市区几十个分销商本是协助厂家做好单店管理的好帮手。但是,中国的这些小规模分销商,大多文化不高,对现代的所谓管理,不闻不问,每天装货卸货,挣个辛苦钱,心理也落得踏实。你厂家又没给我什么好处,我凭什么积极主动地去弄什么没用的单店管理?再者说啦,你厂家业务员的工作,工资没给我,我掺和哪门子啊?

     

    原因三:经销商不尴不尬

    大的经销商一般代理很多品牌,本来经销商也开始关注自己的管理,但更多的是做自己的体系,做综合性管理,目的是为自己的公司服务,而不是为某一个品牌服务。如果每个品牌都要求做单店管理,经销商可能会适度配合,但肯定会是不冷不热。你想啊,对抗厂家犯不上,但厂家要把每一个终端都攥在自己手上,那还要经销商干嘛?摆明了将来可能“卸磨杀驴、过河拆桥”啊,最起码有这个可能性。所以,对厂家实行单店管理,经销商的心情可是十分地“不尴不尬”。

     

    原因四:区域经理不冷不热

        区域经理的天职是什么?完成任务拿奖金。长期的经验造就了他们的思维定势。对于所谓先进的单店管理,他们能够理解,也知道其中的好处。但是,完全按照要求去做,不仅业务员阻力很大,对他们每个月完成任务也有影响。所以也就睁一眼闭一眼,不冷不热。只要数据过得去,只要上面不查,也就无所谓;即便查出点问题,大不了解释一下。完成销量才是压倒一切的政治任务。你想啊,你没完成销售任务,却大谈自己的终端管理多么好,有用吗?反过来,你完成任

    务出色,那所谓的终端管理也就是锦上添花了,领导还那么认真?

     

    原因五:业务员不推不动

     

    试问天下哪个业务员愿意多干活?业务员对于单店管理的重要性认识不够,即便经过培训,其抵触心理仍然从根本上难以扭转。老业务自然不想多干活,新业务的激情也就保留几个月,然后也就变成了老业务。(当然这是企业管理的问题)。而且,确实业务员平时的工作很繁杂,旺季来临时,保任务,谈新店,做客请、贴海报,发放促销品(助销品),处理客户投诉等,已然疲于奔命。这时候再做单店管理确实是勉为其难。到了淡季,时间上是能够保证,但心态上也就放松了。企业不抓紧,那肯定是不推不动啊。

     

    原因六:高层不紧不慢

    总部也好,公司也罢,衡量一个销售总监,最重要的还是销售业绩。旺季抓销量,虽说公司要求单店管理,但毕竟这是锦上添花而不是雪中送炭。孰重孰轻,只要思维正常,没有分不清楚的。所以,无论哪一任销售总监,肯定是嘴上大喊着支持,实际上还是“销量第一”,“业绩之上”,对于下面区域经理和业务员的所作所为,也就睁一眼闭一眼,不紧不慢,公司不要怪罪就好。

     

    建议:

    1、 管理层和执行层不能“上下两张皮”,导致上有政策,下有对策。

    2、 专人专管,要重实效,不重形式。

    3、 与业务人员提成挂钩,用物质刺激。

    4、 加强监督,加强奖惩。没有监控,就会流于形式。

    5、 对渠道各层面加强不同形式的培训,提升其整体素质,以便配合厂家的单店管理的实施。

     

    单店管理,是个好东西。但要消化它,还需要花一番心血啊。

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