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李近强:工厂面临流程和管理问题?流程管理的三个理由
2016-01-20 19856

 流程管理的三个理由

  第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事,避免制度放松。在企业运行中,制度的执行难和习惯性的放松,是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过,那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长,所有的制度管理就变得很难推行。有的时候,制度在推行时,往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”,但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以,企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事,企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。

  第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中,每一级、每个人都有一个目标,但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候,完成目标的,就算完成了;完不成目标的,年底已到,也无法补救了。在形势比较好的时候,每个人都能做好;在形势不好的时候,大家都做不好,控制都来不及。另外,在竞争中,有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况,会出现规范业务与特事特办的问题,百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡,这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。

  第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理,是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注,强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。

  流程优化从简单做起

  流程优化应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差,流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数;花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚;产成品库存也是如此,账面上有几万吨原材料,其实都是空的。这完全是管理流程的问题。根据当时的问题,我作为管理顾问提出了强化控制与被控制,将重点放在监督上,以堵漏为主。现在,这个问题得以解决。

  流程优化,重点是要简单明了,可操作性强,不管车间、班组如何交接,以简单为主,职责上墙,新来的员工在平时上班能够看到,知道自己该干什么。同时,建立流程时坚持以人为本,制度制定的越细,执行起来就越不到位,它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时,就会欲速则不达。

  内部流程市场

  企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部(或每一员工),快速响应市场,采取有效的激励手段,从而调动企业员工的积极性,由被动工作变为主动创新,达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。

  市场化的办法设计岗位

  梳理内部流程,内部各种各样的岗位要按照市场化的办法实行竞聘上岗,这就会形成内部竞争的态势。

  战略上举重若轻,战术上举轻若重

  流程管理要求注重细节,即在每一个环节中都制定一套符合公司实际情况、可操作的规范,并给予量化。尽量减少人为因素的作用,并且对每一项流程都责任到人,形成一套各行其是、各司其责的管理制度,让每一个人都有章可循。

  把制度的约束变为自觉的流程  意识和文化很重要

  在流程管理中,对制度起补充是文化,这绝不能缺少。企业中设宣传部的不多,但上面提到的那家公司设有宣传部,其目的就是引导大家将有形的东西变成无形的动力。现在很多企业评选“每月一星”活动就是榜样的力量,这是一种精神,这不是用奖金、用物质所能获得的

  先战胜自己,再赢得市场

  一个企业的管理会经历一个从简单到复杂,再从复杂到简单的过程。从无到有的建立管理、开发的过程是一个从简单到复杂的转变;而通过流程管理正在实现从复杂到简单的转变。因为只有流程简单了,才能够更好的控制,提高效率。

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