黄润霖:BAT布局之后,实体企业的利基市场在哪里?【小众市场三篇之三Ⅱ】

关键词:[经销商管理/家居建材] 浏览:733 发布日期:2016-03-22 网页收藏

  • 过去的2015年,从形形色色的企业老板,到大大小小的各级经销商,无不感受到了经济下行的压力。曾经盛极一时的电商疲态初现;一大批顶着O2O概念的创业企业前赴后继、死伤惨重;中小企业的私募盛行、涉及网络融投资的宝宝们跑路风潮骤起,甚至包括游走在灰色地带的三级分销模式的是是非非,一时也雌雄难辨。2015,注定是互联网无法平静的一年。

    当然,让实体企业觉得难受的,绝不仅仅是一大波小鱼小虾在江面上折腾。淘品牌衰落是市场化的必然结果;诸如呆鹅早餐、快书包的昙花一现,得从基因上找原因;而e租宝、融信宝的跑路,自然会有法律来“关照”他们。让实体企业焦虑的,是线上相较于线下,最大的一个趋势就是巨头的数量越来越少,而物以稀为贵的市场经济法则,则必将让线下企业互联网化的成本越来越高。互联网打破了过去所有行业的条块化结构,将接触消费者的端口简化到几个甚至1个,最后形成的局面就是:过去我们还能知道做电脑的有联想,神州;做空调的有格力、美的、海信;做冰箱的有海尔、新飞;做日化的有宝洁、联合利华;做饮料的有娃哈哈、乐百氏;高端白酒还有茅台、五粮液、五粮春。今天,我们耳熟能详的互联网巨头,就只有做搜索的百度、做电商的阿里、以及做社交的腾讯,互联网“有一无二”的铁律,不仅让他们在各自专业一家独大,更使他们在投资、兼并领域里,构建各自互联网生态链时显得游刃有余,大者恒大的马太效应,呼之欲出,且越演越烈。

    先看看2015年巨头们的手笔吧!2月14日,滴滴和快的在一个如此有诗意的日子宣布合并;4月17日,赶集网和58同城牵手同居;10月8日,美团和大众点评宣布抱团;10月26日,携程和去哪儿又开始同榻而眠。本年度最大的四起垂直电商的合并,消费者都能隐隐约约看到BAT的身影,58同城、大众点评、快的背后有腾讯,美团、滴滴背后站着阿里,赶集、去哪儿则闪现着百度的身影。原本以为,在综合网络入口已经抢得先机的BAT,至少会在垂直电商领域,为后来者甚至实体企业留下一个市场空隙。现在看来,跃跃欲试的创业者们、甚至包括实体企业中的大佬们,想法都有些过于乐观了。

    更为可怕的是,BAT在产业链布局上,已经开始出现从新经济形态向传统经济形态渗透的迹象。比如BAT之前的投资领域主要集中在社交、出行、游戏、电商等领域,对传统产业的垂直介入较少涉猎,而进入2015年,我们频频看到BAT投资出手,均在惯性路径的领域之外。1月,腾讯50亿元人民币收购了盛大文学,2月,阿里战略投资了5.9亿美元给专注于手机业务的魅族,6月,百度4.5亿港元入股了以线下电影院业务为主的星美控股。如此快速的跑马圈地、攻城拔寨,并频频在传统产业领域出手,BAT们,你们是要一统江湖,实现同一个世界、同一个家的节奏么?

    实体企业如今面临尴尬是,BAT的每一步扩张,既是在压缩其线上竞争对手的生存空间,也是在挤压传统实业互联网化的活动范围。虽然自2003年淘宝诞生之日起,企业界和营销界就为升级与转型的问题,吵得沸反盈天,但是直到今时今日,实体企业的转型与升级,依然跳不出“+互联网”的窠臼:要么自建商城,把线下卖货搬到线上,却一天难见几个流量;要么去天猫、京东设个旗舰店,仰人鼻息,看人脸色。实体企业,尤其是传统的实体企业,在BAT肆意扩张的版图之下,在互联网流量红利的衰退期,在互联网模式和概念受到追捧的窗口时间越来越短的现实面前,互联网,究竟还有没有利基市场?传统产业,还能不能有所作为?

    无论线上线下,说企业家是打不死的小强,这句看似夸张的话却十分贴切且形象。联想在互联网的红利期,除了卖了些硬件抢占了先机,在网络门户入口上面却一直没有什么作为。从2011年开始,联想入股湖南武陵酒业有限公司,当时绝大多数人还抱着看笑话的心态,调侃联想是不是酒喝高了?短短3、4年的光景,正是这样一个看似的酒业外行,其在酒业市场一系列辗转腾挪,却成为酒业市场最令人瞩目的搅局者,也值得成为其他实体企业跨界投资的参考样本。从目前来看,联想已经完成了生产端口的武陵酒业、乾隆醉酒业、孔府家酒以及文王酒业的收购手笔,在支付环节上又能提供预付卡、移动支付等手段,消费金融环节既有2005年埋下伏笔的拉卡拉,又有2014年投资的翼龙贷,投资酒便利这种销售端口型企业,打通整个产购销链条,也只是时间问题。虽然目前还没能看到1+1>2的化学效应,但联想控股之下的一条垂直产业链已经清晰可见。传统企业、跨界、垂直产业链,这些一个个生动的名词,无疑都能最大限度地调动消费者充满想象力的神经。联想,能在BAT扩张版图之下,成长为带领实体企业找到并抓住利基市场,抗击巨头垄断的带头大哥吗?


    所以,要回答这个问题,更深入一点的层面,其实就是要回答,互联网究竟还有没有利基市场,传统产业还能不能有所作为的问题。以联想为参照并延伸,以下的三条出路皆是可选之项。


    出路之一:传统产业的垂直合并。

    互联网最大的优势就是打破了行业的条块化分割,导致企业的跨界成本大幅降低,BAT不可能亲自涉足每一个行业和产业,最快的方式就是通过投资和收购,将领头企业收入囊中,再打通这些企业的“任督二脉”,加上所谓的互联网基因。而BAT会不会进入这个行业,只取决于是否有利可图。当行业的集中度过低,进入成本和门槛不高,BAT携资本和互联网余威,可以轻松的“清理”一个行业。而如果行业集中度偏高,领头企业一马平川,BAT进入这样的行业,只有三个选择:其一是要么将老二、老三、老四等聚拢起来与领头企业对抗;其二是要么花高价收购领头企业,由资本说话;其三则是选择放弃。所以,对于条块化的行业来说,有远见的企业或者领军企业通过交叉控股、兼并收购等行为,将行业的老二、老三、老四等诸多中小企业整合在一起,达到尽可能多的市场份额,是用专业垂直抵抗平台合众之道。2016年年初,联想入股销售型企业“酒便利”可以看作一例。


    出路之二:整合线下售点。

    早年互联网一上来,就大呼要去渠道、扁平化,显然吓破了很多渠道商的胆。但今天来看,抛开渠道来谈服务,似乎总觉得缺了点什么,O2O是一例,本地生活类创业则更为明显。我曾经说过,互联网抢了线下经济的用户(消费者),但是把客户(经销商)留了下来,在渠道设计上,干掉所有经销商的说法不是无知就是狂妄,因为真正需要删减的是那些坐家等客的二批商,是那些过于冗长的渠道层级,对于那些区域平台级的经销商,尤其是接近千家万户的售点,利用互联网要素打通信息流、资金流、产品流、服务流,抢先一步整合“近消费者资源”,花大力气在VI,尤其是MI、BI上形成竞争区隔,也是拓展利基市场之法。2015年,酒水行业的安徽百川商贸大肆进行区域经销商整合,还只是售点整合的第一步,整合能否成功,核心关键仍然取决于:百川吞象之后,网点的取舍和优质售点的消化。


    出路之三:专注于个性化产品,利用网络的长尾效应。

    我也一直强调,互联网最大的价值应该是,能用最低成本满足被线下忽略掉的

    80%长尾人群的需求。问题是我们现在互联网的导向,尤其是电子商务这一块,变成了把线下的生意往线上搬,将那些关键的20%与长尾的80%裹挟在一起,用同等的服务方式,重复线下的工作。发掘互联网的长尾效应,首先是我们能够提供个性化的产品。过去由于没有网络,个性化产品要么因为区域化销售的空间限制,导致消费人群不足,销售收入偏低;要么开拓全国性市场,会导致支出与收益不成正比,销售成本过高。所以很多个性化产品,要么胎死腹中,要么郁郁而终。互联网能够用网络聚合的方式,以最低的成本到达更多用户,既为个性化产品提供了销售通路,也能增加消费者和企业的黏性,成为小企业与巨头对抗的资本。曾经专注于产品研发的魅族,算得上是一个手机行业的“异类”,只可惜小众市场的青灯古佛,终不敌大众市场的觥筹交错,那个曾经安安静静的美男子,如今也义无返顾地踏上了追逐红尘的烟花之路。

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