黄润霖:经销商“不促不销,一促就销”,好事还是坏事?【经销商管理与升级三篇之一】

关键词:[经销商/家居建材] 浏览:642 发布日期:2016-03-14 网页收藏

  • 经常听到很多销售人员抱怨:我们那个区域的经销商都成精了,而且是中华鳖精那个型号的!不给促销不进货,给了促销也不急不慢,捱到最后一刻还和你讨价还价。结果订单都摞在了一块儿,这两天可把老子累惨了!

    区域出现“不促不销,一促就销”的事儿,到底是好事,还是坏事?有些企业主一说到这事儿,爱恨交织的表情就在脸上轮番上演,恨之深,实乃当初爱之真啊!

    以我个人的从业经验,倒更看好事情的另一面。“不促不销,一促就销”不仅是好事,而且是大好事!兄弟,恭喜你中奖啦!


    为什么这么说?先给大家讲个故事:一个小男孩贪玩溺水了,被人救起来后,家里七大姑八大姨陆续赶来。做心肺复苏的做心肺复苏;做人工呼吸的做人工呼吸;家里人连掐带拽没少费劲,可这个小孩就是没有任何反应,全家人哭作一团。这时,不知哪儿跑来一只野狗,看见赤脚平躺在地上的小男孩,过去对着光脚就是一口。只听小男孩“哇”得一声,口鼻处喷出一溜积水,高喊“疼死我啦”,全家人顿时破涕为笑。不仅没有因为狗咬人而驱赶它,反而还从家里拿来几块猪骨头,让这只野狗美美地饱餐了一顿。

    这家人为什么没有将咬人的狗一顿暴打,还好烟好酒伺候?对,因为狗一咬,全家人看出小孩还有反应,说明人还活着,这比什么都还重要。这不是天大的好事是什么?


    “不促不销,一促就销”的道理和这一样,说明身体没问题,企业底子还在,比什么都强。怕就怕那种十八般武艺都使上了,经销商一副“促也不销”的样子。

    我们可以先看看,哪类企业这种现象最突出?还别说,这种企业多是半大不小,发展有机会,上升有瓶颈,产品有市场,渠道有通路。从渠道发展的根源上来看,主要是以下三类企业:

    1、  创业之初,顺做渠道的企业,以推为主;

    2、  倒做渠道后,缩减人员,渠道控制力偏弱的企业;

    3、  企业靠产品起家,渠道投入较少。

    这三类企业渠道都有什么缺点?渠道话语权大,企业对终端基本处于失控状态,周天子基本是名义领袖,靠各地诸侯凭良心做事。只是靠道德能管住的事儿,都不是市场经济范畴能管得了的事儿。换句话说,不促不销,病症反映为渠道不畅,病因却是终端掌控不力。



    经销商“一促就销”,经销商还愿意进货,说明终端有消费需求,产品有一定竞争力,有销路;“不促不销”说明什么?说明在终端消费中,同类产品替换性强,竞争压力大。诸如建材、化工一类的产品,都有一定的技术门槛,终端老板的主动推荐和专业能力的背书,对销售结果影响较大,相当于谁推,谁知道啊!

    那这个病得怎么治呢?用本山大叔的话,就是要学会从“一根筋”到“两头堵”!从过去只推渠道走到黑,到现在渠道、终端两头堵。


    第一步:终端走访,确认产品在终端的实际销售、推荐流程、热销状况、主要竞品等基本信息,包括终端资料的梳理,这个工作的质量将决定后期和渠道谈判的筹码。你会发现,零售商基本在反映渠道商老赵,送货频率低、价格混乱、售后服务差。找到终端存在的问题和机会,就是反制渠道的入手。


    第二步:再把渠道商召集过来集中开会,以终端乱象为突破口,提出企业的渠道升级计划。让经销商在“要么经销商划小片区,企业增加新的渠道商;要么企业协助现有经销商提升终端,新增网点”两者之间做选择题。99%的经销商肯定选让企业协助开发网点,提升终端。那就要共享网点和资料、共摊市场活动费用等。信息肯定要共享,费用出多出少,大家可以谈。然后这就是一个团结的大会,胜利的大会。

    你开完会,渠道商会不会配合?经销商们回去蒙头一觉醒来,会不会感觉哪里不对?结果90%的经销商又打回了原形。那你开这个会有什么用?这叫王者之师,师出必有名。招呼打了,别怪咱玩了阴的。渠道下沉,盘活终端,乃为大势所趋,顺之则昌,逆之者亡。


    第三步:在渠道商大会上,找一个配合意愿好,体量中等的样本区域,按集中投入原则,分摊费用,集中作业。借助终端推荐奖励和陈列奖励,帮助经销商做好两件事:1、新增网点;2、提升销量。这两件事都是可以量化而且经销商还挺关心的事情。这种集中作业的方式,可以三天一小报,七天一总结,在渠道商社群(比如微信群)里公布,同时开展不定期的以销量、网点、利润等经销商关心的话题为主题的经销商经验分享,如“2天新增63个网点,他是如何做到的”?“赵老板坐在家里,零售下线为什么还会拼命给他卖货”?“价格贵了30%,消费者还是指定XX品牌,消费者这是怎么啦”?用经销商关心的问题吸引经销商,让样板区域的经销商现身说法,让经销商私下去传播、讨论。当然,通过这轮“折腾”,除了做好前面两件事,输出的第三个成果:帮助样板区域的经销商把地方武装建立起来。

    有人说,样板经销商很难选。我的经验是,愿意做样板经销商的,都是那种八面玲珑,左右逢源的人。他们对在做样板过程中能得到的好处心知肚明,因此,他们既知道如何处理与厂家的关系,也知道如何正确地处理与其他经销商的关系。捧他做老大,他就一定会用老大的标准要求自己,捧他做模范,他也会用模范的行为准则规范自己。


    第四步:全国复制终端作业标准。前期可以鼓动一些合作比较好的渠道商,在社群交流时互动、报名成为下一批的作业区域,引起其他经销商跟进。采取的方式则是,设立整改费用资金池,用资金池总额除以未整改区域数,就是每个区域的标准整改费用。越靠前,整改费用越有讨价还价的空间,在实际操作中逐步瓦解反对者的阵营。


    第五步:有了标准、有了推广,就是检核和督进。在全国大学生中找长相成熟的学生做“神秘访客”,对在门店销售中将企业品牌做第一推荐的、店面形象保持符合标准规范的拍照反馈(当然,这是一个“双盲拜访”,要防止店老板和学生合起来作弊)。将某个特例包装成案例,重奖这个标准店并全国通报,并声明:凡是店面形象保持标准,对“神迷访客”将企业品牌进行第一推荐的,按此标准重奖。让全国经销商看到每个消费者都像看到了“神秘访客”,都主动做好主推和形象陈列。


    第六步:做完形象,做销量。逐步减少进货奖励,而变成终端的陈列奖励和销量挂钩的推荐奖励。建材行业产品的特殊性,决定了零售店直控IT系统的基本没有看到很成功的例子,对终端进销存的监控一直是个问题。如何让终端的实际销量与推荐挂起钩来,前期可以针对某些特殊单品进行手工填报,这些数据由渠道商收集,且要有零售商和渠道商的共同签字确认,经过公司“必要”核实后,作为零售门店的返利标准。

    这个单品的选择最好选择新品、或者是公司已经有一定量的产品(新品公司有利润,量比较大的产品经销商才有填报的意愿)。手工的销售数据真不真实?肯定有问题,但这个数据可以拿着和经销商的实际进货进行比较,就成了敲打渠道商的工具(零售商都想填大,渠道商会尽量缩小,但是零售商实际进货的数据在哪,双方会有一个平衡)。


    第七步:实行了终端提升的地区,可以用渠道促销和终端促销双管齐下的方法,让渠道商再享受点甜头。但是渠道促销要把握单品促销优于全品促销,不定期促销优于定期促销,基本原则就是别让经销商摸出你的促销规律,避免在促销前出现大面积的“滞销”。记住,促销的目的,绝不是仅仅是一个消化库存的目的,这是很多企业常犯的错误。


    第八步:对于极少数不做终端提升的死硬份子,怎么处理,看企业火候。要么留在最后,让他成为终端形象的孤岛,死扛到最后的概率很低;要么涉及到客户的裁撤与更换,这就是另外一个问题了,留到以后再讲。


    这一轮下来,最终达到什么目的?大家可以参照这个标准:

    1、终端形象和主推的是否提升;

    2、地方武装的是否建立;

    3、经销商和销售人员要销量,是否开始向下(终端)看而不仅仅向上(企业)看。

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