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徐耀璘:中国商业不可不知的六个时期(二)

关键词:[品牌策划] [互联网+] [战略管理] 浏览:717 发布日期:2016-03-27 网页收藏


  •       徐老师:“第二个时期,是1990年开始的这十年,我把它叫做‘产品不缺,质量为王’的时期。”

          张总:“这个时期不只是模仿了,更是改良的竞赛,开始强调‘人有我优’的时期。”

          徐老师:“本期的资源分配不均,社会分工仍显不足,只要能满足马斯洛需求理论的第二层级,安全与放心的生活需求,就有市场。”

          张总:“人们的生活层次提高了一层,要满足消费者自然上一个档次,对于‘技术’与‘生产’的质量的要求提高,也是因为有比较,才使得我们必须要改良,要进步嘛!”

          徐老师:“正因为有改良,求进步,速度快的厂商,在市场上逐渐的强大,出现了大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼。”

          张总:“是啊!这个时期扩大产能与质量意识是成功的关键,假如你的质量很好,没有扩大产能,来抢占市场,是非常可惜的;假如你有扩大产能,质量不行,一味的抢占市场,运气好,这辈子吃喝不愁,运气不好,会债台高筑而粉身碎骨的,质量在这个时期的重要性是愈来愈关键。”

          徐老师:“这个时期是技术与产能的竞争,只要你的产品质量好,就会赚大钱,同时竞争者增加,竞争的策略是快速模仿并改良。本期质量管理、扩大产能与快速回映市场需求是竞争力的来源,营销的战场是生产线的多寡与质量,才有机会大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼。”


    图二  质量为王期

          徐老师:“如图二所示,张总可否说说你的看法呢?”

          张总:“1990年,这十年中我的感觉是『生产』经营形态的市场价值下降,『技术』与『营销』经营形态的市场价值提升。主要的原因就是质量意识提升,必须要‘人有我优,’才能生存而质量不佳的厂商在此时将难以持续而逐渐被市场边缘化。”

          徐老师:“但是中国模仿与改良的能力是超前的,也在此时世界工厂的地位确立,因为你去世界任何的角落,尤其是发达国家,买的任何东西,绝大多数是中国制造。自己也曾去欧洲自助旅行,所买的品牌之中,有一半是中国生产。可见当时外贸的工厂有多发达。”

           张总:“当时以外贸为生的工厂,都赚了钱,尤其是杀价抢单的,生产厂商的赛局,因为做的人多,反应不够快,杀的不够凶或是有些厂商太有原则,就慢慢被边缘化了。”

    徐老师:“这个时期营销的市场价值上升,靠的是电视传播,国外的快消品,快速通过形象整合占领市场,就如高露洁牙膏,国外的化妆品。凭着过硬的质量而成功的国内知名品牌,也受到国外的一线品牌直接的攻击,有的中箭落马如天府可乐,撑了几年就消失在市场上,有的屹立不倒如知名国企,登康公司的冷酸灵牙膏。”

    案例分析:1994年天府可乐品牌的死亡之旅

          在爆发全面抗日的1936年,重庆美华汽水厂诞生。到了1980年催生了天然中药成分的天府可乐,最大特色是加入中国传统草本植物白芍、生地,因着口感的特殊性,快速的在中国市场流行起来。1985年天府可乐被指定为国宴饮料,1988年,饮料厂正式更名为中国天府可乐集团公司,同年占中国可乐市场的75%,营销额达三亿人民币。1990年在莫斯科建厂,同时外销美日等国。

          如此佳绩竟然因为强烈的外商入侵下,以及营销的战略上出了问题,而消失在市场上。就在1994年中国天府可乐集团公司与百事可乐共同成立合资公司——百事天府公司,百事以现金方式出资1070万美元,天府则以土地、厂房和生产设备(折价730万美元)方式算为出资,合资公司所生产的天府可乐,不应低于总饮料产量的50%。天府可乐的生产却逐年减少,销量逐年骤降,随后的亏损,不得不将40%的股权转让给百事可乐,累计亏损达7000万元,中国天府可乐集团公司被迫淡出市场。最后,天府可乐将持有的所有股权以1.3亿元的价格出售给百事公司,最终,天府公司与债务缠身,使天府品牌在市场上几近绝迹。由于同质性企业的合资战略,在当时看来,是一次绝佳的机会,却使中国的国企,失去了一个可能在全球形成知名品牌的机会。这个时期,市场上出现了一个又一个「大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼。」的案例,想说都说不完,你还记得有多少品牌在这个时间消失,又有多少的品牌在此时崛起。

         在上世纪90年代这个时期,许多的民族品牌和跨国公司这样合资而失败的品牌很多,例如天府可乐、大宝与中华等,跨国公司透过收购国产品牌,来取得关键的渠道,同时购买市场占有率,让排名靠前,但是被收购的品牌就没有这样的好光景了,他们从此慢慢的被雪藏。从国家产业发展的角度来看,在各种品牌中,较有潜力的民族企业都被外资收购的话,剩下的民族小品牌就只能任人宰割了,对国内的产业发展十分不利。从被收购的民族企业来看,短期好像获得了国际大厂的技术、品牌与资源,未来可以走向国际市场,这些企业一相情愿以为可以藉此打开国际通道,将产品卖到世界各地,其实根本不是这么回事,外国品牌真正的想法,绝不会帮民族品牌发展,而且藉发展之名压抑,合资反而是民族品牌的自掘坟墓,走向坎坷,最后销声匿迹。

    这些企业品牌的发展过程是重复出现的,过去印度与东南亚等国,他们的民族品牌全部如此消失,最后国人必须忍受外资的高单价品牌,吃亏的还是咱们国人。因此,中国人的品牌自觉是必须的,是中国人,必须支持民族品牌的崛起,一个5000万人的韩国,养出了三星、LG…等等大品牌,试问13亿人的中国人团结的话,有多少中国品牌会被催生呢?1990至2000年这个时期有多少民族品牌在外商或是大公司利诱之下而消失呢?又有多少是成功的合资呢?又有多少是自信的自己走出一条成功之路的呢?大家请试着回忆!


          徐老师:“这个时期的竞争,使中国已经成功的品牌被打击,但同时催生了国内厂商品牌与质量的意识,快速的模仿,酝酿了中国新品牌的出现。”

           张总:“难怪这个时期国内产品的质量与品牌意识高涨,原来是要面对国外产品的竞争,国内的许多厂商这时也大量运用电视的力量,传播他们的产品,例如秦池酒、孔府家酒…等。”

          徐老师:“1990年的这个时期,也出现了许多因为技术出身的老板,在本期开创了成功的公司。他们一进入市场,就立刻对市场产生一定的影响,接下来如果他们有稳健的扩产计划,对市场会造成一定的冲击。”

          张总:“我有观察到一个现象,这类的厂商,很容易进入自己的盲区,一味的追求技术的提升,开发的技术,往往不是消费者所需要的,运气不好的时候,过度强调技术的开发,反而是自己失败的起点。”

           徐老师:“本期知道平衡追求规模与技术营销并重的企业,会在下一两期有很好的成绩,而缺乏平衡发展的公司,难免进入积重难返的局面,本期顶层的商业架构与产品设计即是质量与扩大产能的思维。”

          张总:“我在80年代发家致富的朋友,有一部分在这时期,表面上看起来很风光,其实很多方面已经走下坡了,很多是在这个时期就结束了他的公司,企业的经营真是不容易啊!”

           徐老师:“是啊,令人难过,但这个是经济社会的自然换血过程,物竞天择,适者生存!”

            张总:“我在这个时期,比较幸福的是开始四处学习,在北京大学继续教育中心听了三个月的短期课程,不能说没有帮我赚到钱,但确实影响了我当时的决策,至少错误率降低,才得以生存!”

           徐老师:“那说说看,你这时期在管理上,有什么重大的改变呢?”

            张总:“这不好意思说,我以前在公司就是一个土豪,就是一个土皇帝似的,因为企业仍在处于野蛮生长,工作都很多又很急,所以很凶的下命令,后来反省之后,其实我也会修正自己一些方式,改变总是慢慢发生的,现在回想起来,当时的自己,与现在的自己对比,尤其是自我内心与行为的修养上,确实变化很大。”

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