李光伟:【心无旁骛】激励员工

关键词:[企业管理] 浏览:2717 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 除了确定方向、让员工协调一致之外,领导者必须做的第三件事是:激励员工。对于领导而言,实现一个远景目标需要对员工加以激励和鼓舞——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感,使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
    在激励员工方面,宝洁公司(Procter & Gamble)表现得非常出色。
    从1956年成立起,在以后的大约20年时间里,宝洁公司的纸品事业部因其消费品良好的质量、合理的定价和良好的营销而鲜逢对手。然而,到了20世纪70年代末期,该事业部的市场地位发生了变化。新出现的剧烈竞争使宝洁受到重创。例如,据行业分析人士估测,该公司一次性尿布的市场份额,从70年代中期的75%下降到1984年的52%。
    就在这一年,理查德?尼科洛西(Richard Nicolosi)来到纸品部担任副总经理。此前,他曾在宝洁旗下规模较小、发展较快的软饮料事业部工作了3年。他到来后发现,这是一个非常官僚和集权的组织,过度专注于内部的职能性目标和项目。几乎所有关于客户的信息都来源于高度量化的市场调查。技术人员因为节约成本而得到奖励,销售人员则一门心思放在销量和市场份额上。于是,这两个部门的人几乎要大打出手。
    1984年夏末,高级管理层宣布尼科洛西将在10月成为纸品部的一把手,而在8月他就已开始非正式地管理该部门。他马上开始强调把部门变得更有创意、更具有市场导向的必要性,而不是仅仅争取成为一个低成本的生产商。“我必须让人们很清楚地知道,”尼科洛西后来说,“游戏的规则已经变了。”
    新的方向包括更加强调团队精神和多重领导角色。尼科洛西推行了以小组来管理部门及其具体产品的战略。10月,他和他的团队自封为纸品部的“委员会”,开始每月召开一次会议,后来每星期开一次。11月,他们成立了“品类团队”来管理他们主要的品牌群(如尿布、卫生纸、纸巾),并开始把职责下放给这些团队。“不要迈小步,”尼科洛西强调,“要大跃进。”
    12月,尼科洛西有选择地在某些活动中参与更具体的工作。他与广告公司会晤,结识关键的创作人员。他要求尿布的营销经理直接向他汇报,这样就减少了企业等级中的一个层级。他与正在从事新产品开发项目的人员进行更多的交谈。
    1985年1月,委员会宣布了一个新的组织结构,这个结构不仅包括品类团队,而且还包括新品牌的业务团队。到春天的时候,委员会打算策划一项重大的激励活动,向尽可能多的人宣传新的纸品部远景目标。1985年6月4日,纸品部在辛辛那提(Cincinnati)的所有人员,加上地区销售经理和纸厂的经理们,总共数千人在当地的共济会会所(Masonic Temple)举行会议。尼科洛西和其他委员会成员描述了组织的远景目标:“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像,编辑后的资料被送到所有的销售处和工厂,以便每一个人都能看到。
    所有这些活动帮助营造了一种创业氛围,激励很多人去实现新的远景目标。大部分创新来自与新产品打交道的人们。1985年2月首次推出的超级帮宝适(Ultra Pampers),把整个帮宝适(Pampers)产品系列的市场份额由40%提高到58%,利润率也从持平转为赢利。此外,在1987年5月推出Luvs Delux之后的几个月内,公司整个品牌的市场份额增长了150%。
    员工的其他积极行动更多地与他们的职能领域相关,其中一些行动来自最低层的员工。1986年春天,事业部的一些秘书受到新文化的鼓舞,成立了一个秘书网络。这个协会下面还设立了培训委员会、奖励和认可委员会,以及“未来秘书”委员会。一个纸品部的秘书说:“我看不出我们为什么不能也为事业部的新方向做点贡献。”她的话代表了她的许多同行的感受。
    到1988年年底,纸品部的销售收入在4年间上升了40%,利润上升了68%,而这些都是在竞争更为残酷的环境下发生的。

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