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李林声:先帮后考的绩效管理

关键词:[绩效管理] 浏览:2784 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 大家知道,好的绩效考核、绩效管理,能给企业和员工带来双赢,是企业管理模式里面最重要的一个环节,多少中小企业老板们为之付出多年的努力,却效果甚微。现在,我先来给大家分享几个事实,最近我在浙江地区的一些民营企业做管理诊断时,看到的一些情况:

     ①很多企业有绩效考核制度,但效果不理想,很难客观评估每个人的工作绩效。听很多管理人员讲,他们所谓的考核,其实主要都是一些主观的评分,缺少数据支持。导致员工要么一考就跑,要么就变成了变相的普调工资。

    ②有些企业薪酬体系不合理,很难留住老员工,员工流失率居高不下 ......

    那么,针对这些现象,我们开发了这套适合于中小制造型企业的《先帮后考的绩效管理》微课程,在这个1小时的课程中,大家来分享发生在我们身边的实际案例,来探讨如何建立我们中小民营企业独具中国特色的绩效管理方式。

       这套课程共分为四个模块,一是互动管理,是绩效考核的基础;二是通过事情改变人,是绩效考核的关键;三是绩效之魂,如何开发员工潜力;四是案例剖析,先帮后考的绩效管理案例分享。

        好,下面我们一个一个模块来介绍:

    模块一:互动管理,是绩效考核的基础

    我们中小民营企业有自己的特点,一下子做不到像华为、海尔那样的规范化,也没有必要去死死地套用华为的管理模式。那么,我们中小企业有些什么样的特点,这些是我们建立中小企业自己的绩效管理模式,必须要了解的,所谓知己知彼,百战不殆。总的来讲,我认为,我们中小民营企业的管理特点,可以用互动两个字来概括,就是一个动态的管理特征,这也符合中国的传统文化----易经的思想。

    下面是三个互动管理类型:

    1、人才和制度的互动;

    2、模式与条件的互动;

    3、内容和形式的互动;

    什么是人才和制度的互动呢?我们知道,中小民营企业人才难求,全才更是少之又少,有一套固定的好的管理模式,好的管理制度,就一定有人去执行吗,没有。好制度招不来好人才。那么,反过来,企业有一两个好的人才,制定一套好的管理制度,企业就能长期持续的良性运行吗?很多事实证明,也未必。就我们中小企业来讲,人才要按制度要求来做事,制度也要根据人才的特点做适当的调整,并保证企业在不同的发展阶段,对制度进行相应的调整,这就是一个互动。我们做绩效管理的初衷,无非就是要留住人才,让人才与企业达到共赢,绩效管理也是一种制度,一种激励人的制度,在这个制度建立、完善过程中,要充分考虑人的因素。员工在不断的学习和工作中成长,在制度的约束中吸取教训,所以我们制定绩效管理制度时,不可不考虑人的因素,对员工的帮助和教育这个要素。我们做绩效管理,除了具有激励员工这个基本功能,更关键的还要具有帮助员工提升的功能。一边帮助员工成长,一边考核员工业绩。只有能帮助员工成长,提供员工成长的平台,这样的绩效考核才具有持续性,而只能把员工考跑的绩效考核,不是好的绩效管理模式。

    什么是模式和条件的互动呢?大家都希望企业有一套好的管理模式,我们的很多企业老板和高管,也在不断的去学习,甚至花重金去培训机构、去华为、去海尔、去国外知名企业参观培训、去取经,也买来了很多成功企业、大企业家的光碟、书籍,甚至不计血本通过关系,弄来一些成功企业的内部资料和管理流程,但就是不管用。大家要知道,成功的企业,特别是我们制造型的企业,人家都是花了很多年的不断探索,才成长起来,有了今天的成就,这个过程当中,也是经历了好几个不同的发展阶段,就像海尔,人家最开始的时候也是从规定不准随地大小便开始做管理的。企业也是有生命周期的,就像人的生命周期一样,从婴儿、幼儿、少年、青年、中年、老年、到暮年,好的管理模式,可以延长企业的生命周期。所以,企业在不同的发展阶段,要采用不同的管理模式,每种管理模式,都是受限制于企业不同的发展阶段的,是有条件的,不是说每个企业,都适用同一种管理模式。企业在创业初期,就采用创业初期的管理模式,企业在成长期,就采用成长期的管理模式。懂得了这个道理,我们在建立绩效考核模式时,就不会动不动就搞360度绩效考核,动不动就来个KPI平衡计分制了。那么怎样建立我们中小民营企业自己的绩效考核模式,我们将在后一模块中讲解。

    第三个互动,内容和形式的互动。我们组织任何一种活动,都是从表入里、从易到难、从简到繁、从近到远、从表面形式到实质内容这样一个步骤,都遵循这样一个规律,事情就容易成功,违反了这个规律,就不容易成功,这是自然规律,是辩证法。做拔苗助长的事,多半会胎死腹中,得不偿失。我们做企业管理,也是如此,推行绩效管理,更是如此。我们要舍得花大量的时间和精力去做前置工作,去做准备工作,去做宣传工作,去做扫平前进道路上的障碍这类工作,不能动不动先做出一套绩效考核流程,然后就马上推行,制度一出来就去考员工。你考他之前得先帮他,考他是为了帮他。一边帮,一边考,一边考,一边帮。这就是内容与形式的互动,是考和帮的互动,良性的互动、双赢的互动。

    接下来,我们讨论第二个模块。

    模块二:通过事情改变人,是绩效考核的关键

    绩效考核的目的是要达到员工与企业的双赢,出发点是双赢。我接触过很多企业老板,他说,李老师,我们企业的员工实在太难管,你能不能帮我搞个绩效考核制度出来,让我把员工管住。我说,老板,或许你的出发点开始就错了,你把绩效考核当成管员工的工具,而不是企业与员工共赢的工具,你把员工当成你的赚钱工具了,你把员工当成你的管理对象了,这不符合当前企业管理的常态化。

    从一开始,他的经营理念就错了,错在把员工当成自己赚钱的工具,理念错了,再好的管理工具也是枉然。我们讲绩效管理,就得从尊重人开始,我们常常讲管理要以人为本,要搞人性化管理,这是大势所趋。最近习主席提倡大众创业,万众创新,两个众字,指的是人,创业创新都离不开人。那么,我们想创业的朋友们,我们正在准备创业的朋友们,我们已经创业了正在企业成长阶段的朋友们,我们应该怎样以人为本呢?天天做员工思想工作吗?天天组织员工培训洗脑吗?天天给员工发奖金吗?显然不能。我认为,以人文本,应该以事为先。企业是要追求利润的,利润是员工通过做事情创造出来的,企业有没有钱赚,跟员工对企业的贡献和价值,有直接关系。所以,我们把员工所做的事给理顺了,帮员工把事情做好了,员工自然就会在工作中产生乐趣,在工作中成长,最终通过工作业绩提升,来达成员工自我修养及工作技能的提升。

    为什么我们有那么多的企业,推广绩效考核没有得到满意的结果,人力资源部门花费了那么多的精力,搞出一套完整的绩效考核系统出来,却没有用。我认为这里面,多半是你这套绩效考核系统在出台之前,没有充分关注员工所做的事,没有充分考虑我们的管理流程是否已经顺畅,没有帮助员工摆平工作上的障碍,没有把关注的重心放在事情和流程上,而是把关注的重心放在员工这个人上。做得好你奖励他,这是理所当然,做不好你处罚他,他就认为不可接受。为什么不可接受?因为这件事情做不好,不是某个员工他一个人的能力能决定的,他会认为不是自己的问题,是别人不配合,或是设备原因,或是物料的原因,或是---,总之,他就是不服,或口服心不服。那么这样的绩效考核还怎么能运行下去呢。

    我们从下面2个方面来阐述如何通过事情改变人,人改变过来了,事情就更好办了。

    1、多关注事,少琢磨人

    我们有的企业有一种风气,名义上是关心员工,天天盯着员工不放,今天说这个员工怎样怎样,明天说那个员工怎样怎样,好像每个员工的吃喝拉撒,衣食住行,心态情绪,都一一在掌控之中,这个员工又做错了,那个员工又有问题了,反正所有问题都是员工的问题,所有的错都是员工的错,天天把心思放在员工身上,天天怀疑这个,怀疑那个,结果把工厂搞得乌烟瘴气,人心惶惶,大家互相猜疑,互不信任,甚至出现拉帮结伙,企业内部搞起了团团伙伙。因为大家把主要精力放在议论别人或防止别人议论上,结果企业没有了团队合作精神,没有了战斗力,自然也就谈不上企业管理的效率了。

    我认为,好的做法,应该是多关注事情,少琢磨人。大家把心思放在如何解决问题上,如何理顺流程上,如何快速处理异常上,每件事情都对事不对人,事情自然就有了好的解决途径。所以,基于这点,我们在做绩效管理前,就要思考我们这套绩效考核系统,是不是建立在能解决问题的基础上,是不是建立在已经稳定的管理流程的基础上,是不是建立在客观条件成熟的基础上,是不是建立在对事不对人的客观数据的基础上。

    2、简简单单做管理

         我们中小企业要能在市场上争得一席之地,讲究的是快速应变能力。这个快速应变,就要求我们要瘦身,要精简,没有必要去追求高大上。我们党在毛泽东时代提出过要“多快好省地建设社会主义”,尽管在当时有一定的局限性,但现阶段,我们用于中小民营企业的管理,可以赋予它新的含义:品种多,速度快,质量好,成本省。多快好省是一种企业赢得市场的能力。在目前这种全民创业,万众创新的形式下,简单生活,简单管理,才是一种优选法则。特别是我们的中小民营企业,船小好掉头,那么与之配套的管理体系,也就要求要做到简单两个字。简单才能高效、简单才能控制成本。我们建立绩效管理体系,更要结合企业自身的阶段性特点,做到简单而高效。

    大家都知道,现在我们的中小型民营企业,特别是制造型企业,一线员工接受的专业培训机会本来就很少,文化程度不算高,如果你把个文件做得文邹邹,花哨哨,一个问题非要5页纸,谁还会去看,谁能记得住。如果不去看,记不住,又怎能按文件去执行,去考核评估呢。所以我提倡表格化管理,目视化管理,一个问题一张表格,附上图片,员工一看就明白,问题是什么,解决的办法有几步,责任人是谁,多少时间完成,做得好怎么奖励,做得不好怎么处罚,一张表格写得清清楚楚明明白白。这样一来,原先好像复杂的问题,一下就变得简单明了。只要员工明白了,理会了,再加上管理人员的及时监督、协调、帮助,把员工服务好,管理还有什么难做的,员工还有什么不好管的,员工还会去抵触你吗?还有必要去整出一大套一大套的流程文件来吗;还有必要去学什么高深的管理理论和管理模式吗?还有必要把管理搞得这么神秘吗?这又是一个“简单”了的。

    刚才我们讲了两个与绩效管理有关的模块,即绩效管理的两个要点,一个是绩效管理的基础,互动管理;一个是绩效管理的关键,通过事情改变人。那么,接下来我们讲讲第三个模块,开发员工潜力,是绩效管理的灵魂。

     模块三:开发员工潜力,是绩效考核的灵魂

    绩效管理,如果仅仅停留在管住员工的层面,这样的组织流程设计,其制度本身就不利于企业的发展。企业要发展,首先你得让你的员工也要得到提升,你要不断开发员工的潜力,开发员工的智慧,让员工有创新的动力,企业才有创新的源泉,说到底,员工才是企业的财富。

    那么,怎样通过绩效来开发员工潜力呢?我有以下2点体会,跟大家来分享:

    1、树立标杆榜样

    2、开发员工潜能

    我们做绩效管理,是公开、公平、公正的,是光明正大的,不是偷偷摸摸、搞地下活动的。很可惜,我们有些企业搞绩效管理,就像搞地下活动,搞特务活动一样,生怕见不得人,发个奖金也是私底下给红包,一边给红包一边嘱咐说,你做得好,我奖励你红包,但你要保密,不要让其他人知道了。你看,发个奖金还要像搞地下活动一样。这也能叫绩效考核吗,偏偏我们有的企业就是这么个做法。你不让人知道,别人就不知道了吗,员工的信息比你老板的信息灵通多啦。这不叫绩效考核,这样也达不到奖励员工,激励员工的作用。相反,这样做的结果是制造矛盾,是激发抵触情绪。

    其实,我们做绩效管理,就是给员工树立榜样。榜样的力量是无穷的。我们党在最困难的时期,树立了雷锋全心全意为人民服务的榜样,足足影响了几代的中国人,甚至这种精神是世代相传,生生不息的。一个雷锋,唤醒了亿万人民的友爱精神,一个白求恩,唤起了亿万人民的爱国热情。我们做企业管理的,要学会树立榜样,树立典型,让正能量无限扩散。这里给大家介绍一个树立员工榜样的好渠道,就是我们经常组织的一些管理活动,比如:每日班组早会、每日生产协调会、每周案例分析会,每月总结表彰会,定期文化活动,公司宣传栏,企业文化广播,视频等,通过这些活动,把员工的典型事迹传播出去,把绩效考核的结果公布出来,让员工去感受这种文化氛围。而这种信息公布的频次要高,一天一次最好,让员工天天活在榜样的力量当中。

    那么,第2点,怎样去开发员工的潜能呢。

    我们很多企业,一有培训机会,首先是老板自己去听课,然后自己听了觉得好,就派经理、主管去听,很少有派基层员工去听课的,企业要搞些管理活动,也是中层以上的人员参加,基本上没有一线员工的事,这是走高层路线,走精英管理路线。我不否认精英阶层的作用,不否认精英们对我们中小企业的贡献,但如果过分高估精英管理的作用而忽略了基础员工,恐怕你的企业要想有大的改变,是很难的。为什么这样讲,现在我们很多中小企业,就是犯上了大企业病,高管每天就坐在电脑旁边,等着底下人来汇报工作,很不情愿到基础去,到现场去,很多问题就产生在一线,你不去一下现场,又怎么能了解和掌握问题的真正原因呢,况且下属人员并不会把真实情况汇报给你,你所得到的情况与实际情况相差甚远,大都是假的。这种情况下,如果我们做管理,不从基础入手,而选择从高层、精英层入手的话,是解决不了问题的。所以,开发员工潜能,要走从下而上的群众路线,而不能走自上而下的精英路线。多在基层和现场开展多种多样的管理攻关活动,比如产能攻关、品质攻关等,让基层员工充分参与其中,搞一场轰轰烈烈的群众运动,把这种气势先营造起来,把这种氛围先形成起来。这样做有两个好处,一是激活氛围,二是通过这些瓶颈问题攻关活动,为绩效管理扫平障碍,这是其一。

    其二,开发员工的潜能,要善于聚焦问题点。企业不可能没有问题,只是大家把问题忽略了,把问题常态化了,天天面对问题人就麻木了,结果大家就失去了解决问题的信心,失去了改革的勇气,问题点越来越多形成了一张问题大网,把大家的眼睛给蒙住了,看不到希望,就谈不上发挥自己潜能了,得过且过过日子了。所以我们要开发员工的潜能,就得从撕破这张问题网开始。通过有计划的推行企业瓶颈问题攻关活动,把摆在大家面前的问题一个一个解决掉,让员工们看到希望,看到自己也有能力解决多年来不能解决的问题,让员工在这些攻关活动中做主角,做攻关能手。多年来未能解决的问题,原来就这么简单,就这么被我们自己攻破了,这该是一种多么值得员工们骄傲的事情,这种工作中形成的喜悦,是用多少金钱都替代不了的,慢慢地,员工们的潜能就不知不觉中被开发出来了。员工的激情调动起来了,后面我们推行绩效管理就没有思想上的障碍了,就没有人为的阻力了。这就是为什么我们很多企业推行绩效考核没有成功的地方,因为他们没有这个前期的动作,没有为绩效考核做铺垫做热身,没有为绩效考核扫平前进道路上的种种障碍。或者说,没有把绩效考核分成几个过程来渐进地推进,而是由人力资源部门负责到底,一步到位,心急吃了热豆腐,结果可想而知,不是中途夭折,就是不了了之。

       

    最后,我们用4句话来总结一下本次课程的几个观点:

    1、绩效考核的基础:互动管理

    2、绩效考核的关键:通过事情改变人

    3、绩效考核的灵魂:开发员工潜力

    4、先帮后考,是中小企业成功推行绩效考核的重要步骤

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