李长城:销售经理在完整管理循环中的落地实现

关键词:[营销管理] 浏览:2068 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 在传统而广泛流传的管理理念里,管理者只需盯紧最终结果。但随着市场环境以及人们工作态度的改变,注重从计划制定到落实全过程的细节监控和指导,已经成为了现代企业的主流管理模式。

     

    ◆医药观察家报记者:邝海燕

     

    依SMART原则定策略

     

    市场策略的制定,可以分为两部分——规划市场和制定计划。”某药企销售总监易明指出,制定销售策略是销售经理的一项核心任务,同时也是经常被忽视的一项工作。

     

    事实上,市场规划的背后,体现出的是销售经理的管理水平。每个销售人员的市场都是不同的,如即便是在同一省份的不同地区,销售策略和业绩增长点也可能是不同的。因此,销售经理必须想方设法帮助团队成员找到市场的主要矛盾,并在可变因素上下功夫和做好布局。在易明看来,这要求销售经理对于高端市场、普药市场和偏远市场之间的差异都应当充分熟悉,而且要懂得如何针对性的采取差异化销售策略。

     

    与此同时,销售计划作为药企实现目标的路径,也是药企销售人员每日工作内容的指引,其科学度与销售活动成功与否有着莫大的关系。在常规的销售计划制定流程中,往往是企业高层确定产品销售的基调和预期目标,然后由中层来进行具体的计划起草和完善,经企业高层批准后,再逐级传递下去。而基层业务人员的任务,便是根据既定的整体销售计划,来细化自己的具体行动。

     

    从表面上看,该流程不存在任何问题,此类做法也极为普遍。然而,在销售计划的实际执行过程中,人们常常会发现,所谓完美的销售计划,是脱离市场实际和企业实际的。而对于如何保证销售计划的高度可行性,云南同丰医药有限公司市场部总监李长城表示,“SMART原则是在工作目标与计划设定中,被普遍运用的法则。”但同时他也坦言,在此过程中,销售经理必须考量的因素确实有很多:

     

    譬如,目标清晰可量化,执行过程具体可行,完成时间明确。更重要的是,销售经理必须确保自己的团队、下属能完成这些任务。另外,在制订任务的过程中,应当让下属一起参与制定,让下属认可接受任务;在下达任务目标时,销售经理也最好能一并告诉下属,可以通过什么方法、采取什么方式、利用什么资源来完成这个目标。

     

    毋庸置疑,清晰的目标和计划流程,是解决工作有效性的流程。在易明看来,销售经理可以通过让下属进行销售回顾分析,找到下属的问题和差距所在,运用销售目标和销售行为的分析,将之分解成一系列可以操作的目标体系(技术指标)。在把销售额目标分解到客户之后,制定出客户开发目标、客户增长目标、客情目标、促销目标,然后针对目标制定行动计划,并匹配相应的资源。

     

    其实,市场策略的制定,更直白的说就是把目标市场尽量做大。以区域市场为例,要想放大目标市场,李长城认为,销售经理应该先对该区域市场进行综合考察,确定各业态的生存状况与环境,充分了解各业态的盈利模式与生存模式,将自身产品的营销模式和营销渠道与各业态渠道进行嫁接或打通。

     

    除此以外,李长城也提醒道,不同渠道的产品,如处方药、OTC和普药在制定市场策略时,其侧重点也各有不同:处方药注重更多的是学术的推广,即如何传达药品的治病疗效与用药安全;OTC更加注重销售渠道与消费者合理嫁接,使渠道、终端能合力有效地让目标消费者认知、了解、购买企业的药品,提升品牌影响力,提高美誉度与认知度;普药则侧重于建立快速的分销铺货体系,迅速而全方位的让消费者便于购买企业的药品,以阻击竞争对手,提高市场占有率,延长产品生命周期,提升公众形象与服务质量。

     

    以指导纠偏做管理

     

    正如上文所说的,科学的策略制定应当是把销售过程中的目标和种种销售行为尽可能的分解成技术指标,并把技术指标做成工作计划;而销售管理则是监控这些指标和计划的落实及完成情况。

     

    然而,正如同销售经理难以跳出“目标设计”的桎梏一般,他们也常常跳不出“目标管理”的陷阱。在众多老派而守旧的管理者脑中,“过程无关紧要,结果至关重要”的理念已是根深蒂固,但令人叹息的是,许多年轻的管理者也秉持着相同的态度。

     

    根据现代化的管理理念,只有对细节和过程实施精准管理,才可能促进团队进步、助推企业发展。因此,我们建议销售经理在策略实施的过程中,必须对每个团队成员的工作过程进行有效的监控和指导,并根据他们目标任务的完成情况实施考评。即销售经理应围绕销售计划检查每一环节的落实并不断指导和纠偏,以期形成一个完整的闭环管理。

     

    易明认为,销售经理应当建立起包括日志检查流程、客户拜访检查流程和促销活动检查流程等在内的严谨检查和辅导流程,这不仅有助于管理者了解员工的工作是否到位,同时也有利于下属的能力提升。

     

    不过,在本次专题调查中,许多销售经理反馈称存在下属根据自己检查的内容来决定工作重心的问题。对此,李长城坦言,这是一个相当普遍的现象,从另一个侧面也反映出了下属的精明。而此类问题之所以会出现,取决于销售经理在制定岗位职责时考虑的全面性。

     

    对于究竟该如何应对这一问题,他认为还是要着力于绩效考核。“很多人说检查什么就考核什么,但在个人看来这过于片面,也不能称得上是明智之举。”李长城指出,对于考核的内容,下属一定会做;但不考核的内容,下属便有可能会不做。因此,销售经理应当要善于把握考核内容和工作检查重点,在非特殊情况下,尽量把检查的重点放在非考核的工作内容上,以免顾此失彼。

     

    “并且,要想达到真正的全方位监控,销售经理不能仅仅寄希望于工作汇报。”易明表示,销售经理还应进行协访、市场巡视等一系列管理活动。借此,可及时发现团队成员的工作优势和存在的问题。针对优势自然应予以表扬,并对值得借鉴的经验进行推广;但对其所存在的问题则应进行剖析,并进行即时的辅导以提升下属的能力。

     

    事实上,要想做到行之有效的辅导,销售经理应当要基于销售人员的代表性问题或者具体的提升目标,制定针对性的辅导方案,对于辅导时间、形式、内容、场合等都应有所部署,同时还要注重有计划的检查技能改善情况。

     

    而在辅导过程中,以下情况是销售经理应尽量避免的:其一,辅导目标不清晰,辅导内容没有连续性或不成体系,销售人员难以有针对性的提升技能;其二,辅导不分场合,或者语气过于强硬伤害了下属的“自尊心”,这可能会引起销售人员内心极大的反感,结果或将适得其反;其三,管理者说得过多,不善于倾听和观察对方的反应,不能把握销售人员的心理变化和接受程度,传递的信息量过大,造成辅导效果有限。

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