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绩效、薪酬、中基层管理
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刘家铭:《基于战略的绩效落地工作坊》
2020-07-07 1996
对象
部门管理者;人力资源
目的
掌握绩效工具最佳组合运用; 掌握绩效指标提取的四大技术,能构建统一性、系统性、价值性的指标体系; 掌握绩效诊断技术,实现量化管理; 掌握绩效文化构建的路径、个性化激励需求的挖掘、动机引导、需求管控技术; 掌握绩效机制、文化建立的路径与方式方法。
内容

推不动,业务部门负责人极力回避绩效考核,直言:“人力资源成天瞎折腾,人事不干人事!”,又在玩表格游戏……

 抱怨多,员工怨声怨声载道,谁有水上走的功夫?不就想扣钱吗?随你便……

 没成效,老板一脸茫然“员工个个90分,为什么公司的业绩却下滑了一大截……

 不讨好,人力资源被认为是没事干,是形式主义,是胡搞、瞎搞、乱搞,轰轰烈烈的绩效管理启动会结果成了雷声大、雨点小,直至风平浪静,甚至演变成了不知如何收场的闹剧!

 绩效管理工作推还是不推?左右为难!推,阻力重重,自找麻烦;不推,老板一再强调:“通过绩效提升公司业绩,建立以绩效为导向文化”。

 绩效管理让人恨!让人痛!也让人看不懂!天外伺郎公开发表文章:绩效主义毁了索尼

小米说我们不作KPI考核,员工却激情四射!也有人说:没有绩效考核就等于没有管理。

结合自己咨询经验看,我认为影响绩效的因素包括观念、环境、工具、技术、能力及机制。以观念为例,倘若将绩效定为奖金分配、以考核促绩效,无疑绩效的推动从一开始就迈错了腿;以工具为例,每一种工具都有其适用条件,如何结合企业实际取各种工具之长,进行最佳组合确实是一门艺术,倘若指标及其量化设计基础欠缺,结果衡量无论如何都不会正确。

再者,绩效的推动除了传统意义上的绩效管理,还有其它N种绩效管理工具,从辅导的企业看,积极探索一些新的机制,也同样促成了高绩效,关键在于要分清企业的现状、部门特性,管理基础。

可以毫不夸张的说,在管理领域,尤其是人力资源领域,其实没有所谓的最佳绩效管理模式,因为管理内容每天都在发生变化,必须综观企业环境、竞争及企业战略、人员构成、企业的阶段、文化等内外因素,从系统的角度看待人力资源,熟练掌握绩效管理的基本方法,才有可能找到一种适合企业自身的绩效基因。因此,我推崇在课前将企业的现状,尤其是推动绩效的初衷、现所用工具、碰到的问题、人员结构等事项充分沟通,针对性、适用性及可实践性才可预期。


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