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绩效、薪酬、中基层管理
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对象
各部门管理者
目的
掌握互联化时代下组织管理升级的系统思维 掌握组织压力下沉的具体做法 掌握激活员工动力的具体做法 掌握员工能力称的具体做法 掌握助力员工快跑的机制、平台建设的具体做法
内容

情形1

管理环境的不确定性,员工对自主性有更高的要求,用户拥有更大的选择权,组织结构日趋扁平化,领导者的实施的计划、组织、监督、控制越来越无效,目标管理也已无法有效应对,如果过于严格要求,他们可能会丧失激情,如果批评过于厉害,他们就会自信心丧失,或者干脆阳奉阴违……

情形2

互联网技术的发展也让时空对员工的限制越发薄弱,尤其是知识型员工,正逐渐呈现“ U盘化”特征——自带技能、随时拔插。

情形3

做了很多努力,尝试了很多管理制度,组织中却仍有60%的员工工作没有正常产生绩效,对工作不走心、没有兴趣、没有活力……

现实1

我们相当一部份企业沿用的是现在用的9世纪发明的管理哲学,采用的是20世纪的管理流程,而我们所处的时代却是互联网时代。绩效采用平衡计分卡、KPI,组织还是传统的组织架构,整个管理核心就还是是”胡萝卜+大棒“的工业时代管理思维。

现实2

员工不畏强势领导,追随认同的领导,认同已超越了领导者本身的优秀,而在于追随者自身能不能变得优秀。“强势”就如同为自己塑造了一个坚硬的外壳,阻止了与员工心的交流,因为心是软的,只有丢掉了外壳,才会产生交流与碰撞!

现实3

”世界那么大,我想去看看“每个人生来都认为我才是那个玩家,不是NPC,NPC是路人,是跑龙套的,每个人都想成为希望自己决定在什么时间工作、决定做什么内容,和谁工作……

德鲁克认为:“知识型员工不能被有效管理,除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性,否则他们根本没用。”

在企业发展的过程当中,在今天无论你有多好的判断,无论你对转型有多大的意愿,假设不能激活人员,不能真正释放所有人的能力,不能够真正地把结构打破,不能够拥有足够的创造力,你就没有办法面对今天的市场,哪怕你曾经非常成功。今天的企业必须具有变革的特征,跟随时代的变革而变。你千万不要说自己是一个互联网企业,亦或是传统制造业,你真正应该做的是激活你的员工,成为一个变革的企业。


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