林少刚:项目成本管理难,如何破?关键在过程管控!

关键词:[财务管理] 浏览:2094 发布日期:2016-06-13 网页收藏

  • 项目成本管理难,如何破?关键在过程管控!

      一、目标成本管理工作的基础是确定科学合理、切实可行的项目责任成本

      工程中标后,企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估,测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面:

      1.确定责任成本的编制依据。一般包括:①招投标文件;②企业与业主签订的工程承包合同;③施工图预算工程量或现场实际工程量;④科学合理的实施性施工组织设计;⑤材料市场调查价或业主供应价,经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价;⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的,按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。

      2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率,按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价,划分工、料、机、间接费费用项目,测算单项工程责任成本;根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况,测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。

      3.根据上述资料确定项目责任成本,依据合同价,确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书,明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分,作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据,并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据,未经企业批准,项目部不得突破。

      4. 项目部及工程队应根据可控性原则,对责任成本进行层层分解。细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人,层层签订经济责任书,为今后结算、考核、奖惩打下基础。

     

      二、保证目标成本实现的关键是过程控制管理

      责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中,必须严格控制和监督各项成本支出,及时发现问题,分析原因,采取措施,纠正偏差,使成本支出始终置于受控状态,保证成本目标的实现。

      (一)抓好四项费用的过程控制

      1.人工费控制:实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法,在保证工程质量的前提下,成本节约增加人工费,成本超支扣减人工费,实施成本否决。建立多劳多得,少劳少得,不劳不得的激励机制,激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性,增强劳动技能,提高劳动生产率。通过实施成本否决,实现责任成本目标,增加职工收入。

      2.材料费控制:材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键,必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。①深入了解市场行情,掌握市场动态,货比多家,比质量、比价格、比服务,依据施工计划,制定最佳采购计划。②对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应。③对砂、石等材料实行限价限量采购,由项目部和施工队共同控制。④充分利用当地资源,就地开采,自行组织生产,降低材料成本。⑤实行限额发料、配比领料制度。⑥加强对分包工程材料的管理,严禁只供不管,监督供应分包单位材料的使用,避免材料倒买倒卖,以次充优,造成质量事故。⑦加强材料核算,定期清查盘点,真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

      3.机械使用费的控制:①严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养,提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算,将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩,降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控,控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况,防止不提或少提折旧,造成虚盈实亏。

      4.间接费控制:组建精干高效的项目部,严格定编、定岗、定员,减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制,无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

      (二)加强分包队和分包工程的管理

      分包队是弥补施工企业资源不足,实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队,充分发挥其“招之即来,完工即退,灵活机动”的优势,是提高企业经济效益,促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、上级审批”的原则,选用“五证”(资质证书、营业执照、法人证书、安全许可证、项目经理证)齐全,有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和合同规定,严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则,并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价,按计价和合同分阶段拨款,严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待,严禁以包代管,包而不管,预防发生质量事故。

      (三)完善计价办法,及时进行验工计价、工程决算和内部审计

      项目部应建立健全验工计价管理办法,堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度,防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同,一般不得签订总价合同,并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账,以分包队实际完成工程量按期计价,不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批,项目部无权私自调整。不论业主是否计价,项目部必须按月对施工队计价;工程完工后,不论业主是否搞决算,项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计,对业主拖延搞决算的项目,可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后,未经上级批准,项目部不得私自增加施工队计价,否则按超拨款处理。通过此种办法,可加强内部控制,及时扎住成本开支出口,堵塞漏洞,防止开支混乱。

      (四)加强科技攻关,向科技要效益

      科学技术是第一生产力。目前,施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小,只有充分利用科学技术,加速科技成果的转化,吸引科技人才,不断进行技术创新,才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系,共享科技资源,科学制定施工方案,优化施工工艺,合理配置生产要素,降低工程成本,增强市场竞争力。

     

      三、在过程控制中定期进行考核分析,实施奖罚兑现,是实现目标成本的保障

      1.建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长,总会计师、总经济师为副组长,由相关业务部门领导人组成的责任成本管理领导小组,全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作,为开展成本管理工作提供组织保障;项目部成立相应的组织机构,企业至少每半年对各项目进行一次成本分析,项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比,考核责任成本的执行情况,找出问题,分析原因,提出改进措施。

      2.建立激励和约束机制,实施成本否决,及时兑现奖罚。责任成本管理的经典之处就是实施成本否决,将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来,节约有奖,超支受罚,以增强职工的成本管理意识,提高降耗增效的自觉性。项目部、施工队应按月编制责任成本业绩报告,根据责任成本完成情况,严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现,使职工从中得到实惠,调动职工的积极性。年终,企业项目考核小组对项目部责任成本、目标利润、上交款等各项指标的完成情况进行全面考核,依据企业有关奖励办法给予兑现。

      成本管理是企业管理的永恒主题,是一项长期、艰巨、复杂的系统工程,涉及到全员、全过程、全方位,贯穿于生产经营的全过程,只有各级领导高度重视,在过程控制管理中业务部门密切配合,全员积极参与,齐抓共管,持之以恒,才能不断提高成本管理水平,促进企业经济效益持续稳步提高。

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