张万才:味千拉面董事:如何带领餐厅走出销售下滑的困局

关键词:[商业模式] 浏览:3046 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 当你还在因为关店潮犹豫不决,踌躇不定的时候,味千已经在闷头赚钱。当你今天在关注互联网思维,昨天在研究020的时候,味千选择修炼内功,稳固自身再出发。


    4月14日,味千(中国)控股有限公司公布2015年第一季未经审核业绩。数据显示,其快速休闲餐厅业务香港同店销售增长率2.0%,大陆同店销售负增长率6.0%,集团快速休闲餐厅业务销售下滑1.6%。

    据其3月18日发布的2014年年报显示,味千2014年营业额是33.2亿港元,增长2.5%,餐厅业务销售是31.78亿港元,增长 2.4%。据了解,该集团的主要业务及重要收入均来源于零售连锁餐饮业务,味千餐厅总数截至2014年12月31日有669家。味千方面表示,未来将放缓餐厅扩张,转而采取针对性较强的开发策略,继续扩展并加密北京、江浙、上海等成熟市场的餐厅网络。该集团在东莞的新生产基地在建,本年度将投入生产

    强化管理

    攻略:味千拉面的扩张一直有条不紊,餐饮的寒冬并未造成味千拉面经营的任何改变。对于餐饮业来说这是最好的时代,也是最坏的时代。

    • 通过管理稀释成本上升。味千拉面并没有将成本上升转嫁给消费者,而是在内部通过对原料、服务管理的重构对成本结构进行不断调整。

    • 利润比市场份额重要。味千拉面一直保持着有节制的扩张速度,不做加盟坚持直营,同时不断完善标准化流程,保证利润率。

    • 谨慎的多元化。做好一个品牌已然不易,味千拉面对于副牌的选择一直非常谨慎,做好一个再做下一个,明细定位。

    • 外柔内刚的管理。让下属在你面前敢说话,作为老板同时要做到处事不惊,同时具备宏观视野。

    “做餐饮的,有哪家是很成功的呢?”针对关于加盟促进扩张的问题,味千拉面董事长兼CEO潘慰却说:“反而听到更多的是打官司、管理不好等诸多问题。”

    潘慰,这位将“标准化餐饮”引进国内的行业领导者,一直坚持走自营连锁的道路,她自信自己选择的模式是稳健有效的扩张方式。截至2010年9月,味千拉面年内新增大约60余间自营连锁店,连锁餐厅总数达到459间。至今为止,其收入同比增长近30%,净利润同比增长约45%。

    利润率比市场份额更重要

    “标准化”是味千拉面首先在餐饮业中推广的一种经营方式,产品的标准化有效地促进了其餐饮连锁的扩张。潘慰表示:“如果没有标准化的经营,开几十个店或许很容易,但是开到一定的规模是很难的。”

    在潘慰的带动下,标准化经营在整个餐饮行业推广开来,许多餐饮连锁开始模仿味千拉面。比如,一个菜品,配料的搭配、佐料的多少、烹制的时间等等,皆严格按照标准进行。一些餐饮完成标准化之后,便开始了大规模的加盟扩张。小肥羊、真功夫这些后来者,连锁店的数量大有超越味千拉面之势。

    面对后来者的赶超,潘慰显得一点也不在意,她仍然在坚持自己“只走自营扩张,不走加盟扩张”的道路。她认为,一方面,加盟者可能经营不规范,不便于管理,也可能损害品牌声誉;另一方面,加盟者要分走自己的利润,使得自身的利润率下降。

    “加盟的人,他们都是不懂得怎样去做的,我们需要一步步去教,管理这样一群人是一件比较难的事情。而我们自身的获利情况很好,系统也很完善,公司整个体系像个大机器在正常的运作,又有钱赚。这个钱为什么自己不赚而要分给别人赚呢?”

    面对者在数量上可能超越味千拉面,潘慰认为,在数量上超过不是重要的,最重要的是质量。“对于一个企业来说,利润率是关键。有些餐饮业做得很大以后,慢慢的毛利率在往下走,利润率在往下走,这样越来越低的话,企业的生命力就很有限了。利润率决定企业的生命力,一家企业就算有几千家店面,但是没有利润率那也是没用的。”她说。

    强化管理稀释成本上升

    今年1月,味千拉面在香港推出了另一个品牌“和歌山”—这是一个取自日本地名的品牌—开始了其品牌多元化之路。

    与“味千”不同,“和歌山”定位更加高端。对于推出这个新品牌的初衷,潘慰表示:“香港经济很快,市场非常成熟,所以很多商场都在进行转型,力求做具有独自个性的商场。所以就发展出高端、中端、大众化等各种层次的商场。而这些高端的商场场所,是我们味千拉面空缺的一个市场,我就在想怎么样能有一个和这样的商业场所配合的品牌。所以"和歌山"是针对更高端的消费者的。”

    目前这个新品牌在香港只开设了一家旗舰店。未来,它将主攻五星级等经营场所,并计划在明年下半年布局国内市场

    几乎在推出“和歌山”的同时,潘慰还进行了另外一项重大投资—出资2亿新台币入股台湾咖啡蛋糕烘焙专卖店品牌85度C。虽然这次投资不是由味千拉面出资,而是由潘慰个人出资,但是味千拉面和85度C还是可以在经营层面实现协同。比如,双方可以一起和物业谈判,以最好的价钱拿下商场入口最好的店面,而且双方在产品层面不是竞争而是互补。

    对于入股85度C,潘慰表示:“我很看好85度C,它占地不是很大,但是产出很高。今后的租金、人力势必都是要往上走的,那么谁将来能在市场上立于不败之地,这就要看你每个平方的产出有多高。所以,我认为这个企业是有生命力的。”

    内柔外刚的领导力

    在经营味千拉面之前,潘慰从事了近二十年的外贸生意。后因外贸行业通常是先赊销给对方后收货款,因而压资金非常厉害,而且货款收回非常不容易。于是潘慰决定从事一个“马上能收到款”的行业,因而开始了味千拉面的“征途”。

    曾经的外贸生意,使得潘慰几乎担当了经营企业的所有角色,这也为她后来掌舵味千拉面带来了莫大帮助。潘慰说道:“我觉得我以前做的角色相当于现在市场的好几个角色。一个是做了HR(人力资源官),我要把货放心地给当地经销商,就要对人进行判断;二个是做了Marketing(市场官),了解对方的市场,并且知道自己能够卖给对方什么东西,他们会赚到什么钱;三是做了个员,因为我要向他推销,我要向国外推销;四是做了采购员,在国内我要进行采购,要看什么东西卖出去能赚钱。这个过程对我来说是个学习也是锻炼。”

    过往的经历,使得潘慰形成了“内柔外刚”的领导风格。“刚”的一面是,在下属面前她总是能够很好地控制自己的真实情绪,“我遇事不慌,大家会觉得我遇事很冷静、成熟”;而柔的一面是,下属常常觉得她很随和,没有架子,“下属也是敢讲话的,敢和我交心”,甚至有意见分歧也敢于讲出来。

    潘慰认为自己身上兼具男性领导者的宏观视野,以及女性领导者的耐力与韧性。“把这两点中和,对于经营企业可能会更好一点吧。”她说。

    点评

    当你还在因为关店潮犹豫不决,踌躇不定的时候,味千已经在闷头赚钱。

    当你忙碌不堪分身乏术而生意平平,味千科学的管理体系正在有条不紊地服务着它庞大的店群。

    当你今天在关注互联网思维,昨天在研究020的时候,味千选择修炼内功,稳固自身再出发。

    庞大的市场是真的,竞争在加大是真的,食客的嘴越来越叼也是真的,但是强大的内在,分得一块不错的蛋糕也是真的。

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