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孟凡奎:i浅谈人力资源管理三支柱模型

关键词:[非人力管理] 浏览:822 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 三支柱模型概念

    (一)COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)

    (二)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)

    (三)HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概0102年引入中国。@Small_bean滴窝 讲,无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”,目的都是“Alignment& “Segmentatin”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值

    杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

    Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

    三支柱模型是重新定位人力资源部门

    HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。

    HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。

    将HR的角色一分为三

    HR组织重新设计,简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明,这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。


    人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁,他们的需求是什么?从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足。

    三支柱模型要以客户为导向

    借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:

    (一)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;

    (二)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;

    (三)基层员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。

    其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。

    HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP (BusinessPartner)角色应运而生,以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。

    但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center of expertise)。HRCOE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。

    如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来,并对服务的满意度和卓越运营负责。

    HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后,HR BP的使命是确保HR实现业务导向,贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HRBP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡。

    HR BP:HR的业务伙伴,确保业务导向

    HR BP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。

    在中国实施HR BP的关键成功因素:

    一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点:

    1.发展HR BP的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备。

    2.帮助业务主管的做好准备:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,笔者建议HRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

    3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

    HR COE:HR的领域专家,确保设计一致性

    HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色:

    对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时,允许业务所需的灵活性。

    在中国实施HR COE的关键成功因素:

    基于Aon Hewitt的咨询经验,COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点:

    1.HR COE和BP的充分沟通:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅,则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化:

    1)年度计划时,邀请HRBP共同规划;

    2)设计时,将HRBP提出的需求作为重要的输入;

    3)实施时,指导HRBP进行推广;

    4)运作一段时间后,寻求HRBP的反馈,从而作为改进的重要输入。

    2.HR COE的专业技能的提升:成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;

    的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充,并要求这些专家扮演导师的角色,带领整个团队的进步。

    3.HR COE资源的共享:专家往往资源是有限的,每个业务单元/部门都配备专职COE专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量的往往难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点,和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP),但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的,这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE,而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配备HR,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心和行动对COE资源进行整合,更加注重质量而非数量。

    HR SSC:HR的标准服务提供者,确保服务交付的一致性

    HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色:

    HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命,HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

    第0层-网络自助服务:在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践,在这一层通常可以处理66%的问题;

    第1层-HR SSC服务代表:在这一层,接受过综合培训的HRSSC代表将

    第2层-HR SSC专员:在这一层,升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理,本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;

    第3层-HR COE:升级到第2层的复杂查询,由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.

    在中国实施HR SSC的关键成功因素:

    1.逐步转移,最小化风险:如前文所说,HR SSC无法一夜建成,在过渡期,很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作,导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位,他们专职承担事务性工作,并根据HRSSC建立的进程,初步转移过去;

    2.提升网络自助服务功能:中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服务,主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助服务功能,并实施有效的变革管理,转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯;

    3.正确选择SSC服务范围:并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后,COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作;

    4.选址:成功的选址事半功倍。在制定选址决策时,中国企业应该重点关注如下4个因素:1)规模效益:集中运作的HR SSC可发挥规模优势,降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心,共址建设,成本更低;2)人才:需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;3)基础设施:包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;4)业务展望:业务开展难易度,政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。

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