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王超:要么成为领袖,要么成为专家,从IBM裁老员工说起

关键词:[职业规划] 浏览:2099 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 要么成为领袖,要么成为专家,从IBM裁老员工说起

     
    2013年IBM裁员,尤其是拿老员工动刀,闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子,说是在IBM辛辛苦苦十几年,把整个青春都奉献了,说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中,IBM无非是给“薄情寡义”的清单又增加了一个公司,而作为职业人,则需要要认识到,资历老并不是优势,如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。
    职业人刚起步的时候,是新兵,他的薪酬往往超过他的贡献;几年后,工作上了手,年富力强、独当一面,是精兵,他的贡献就超过他的薪酬;再做些年,工作很上手,但也逐渐失去了新鲜感,锐气越来越少,不求无功,但求无过的心态逐渐抬头,精兵就做成了老兵,他的贡献就低于薪酬,成为下一轮裁员的目标。虽说很残酷,但其中的逻辑也是必然的。
    从新兵练成精兵,这是大家的目标
    从精兵做成老兵,恐怕没有一个人愿意。那如何避免这种老兵阶段呢?这就需要在管理上转型为领袖,在专业上上升为专家,以使自己的贡献与薪酬匹配。两者兼具最好,但至少得有一个。只有这样,才能在更多人身上复制自己的成功,给公司更大的贡献。而要完成这样的转变,离不开学习、观摩和思考,而这正是很多久居职场的人所欠缺的。
    先说领导力。都说领导力不能教,但可以学。对提高领导力来说,再没有比职场上的观摩、学习、思考更有效的办法了。领袖到处都有,就看你留意到了没有。职场多年,司空见惯,尤其是技术背景的人,容易轻视沟通、激励、领导技巧的价值,却忘了这些正是是领导能力的重要组成。我在硅谷十年间,见到很多老博士,他们打心眼里就瞧不起这些领导技能,认为是花拳绣腿、耍嘴皮子。这些人虽然跟着些非常优秀的领袖,却没有学到多少领导能力,错过了成为领袖的机会。
    再说专家,只会干活不能算专家
    “知其然,不知其所以然”,顶多算个匠人。能从日常工作中的“形而下”上升到流程、系统、人员层面的“形而上”,才能算是专家。这离不开实践,更离不开思考。找准方向,深耕精做,勤思考、善总结,用不了多少年就能成为专家。那硅谷有些老博士,干了一辈子,钻得不谓不深,为什么还不是专家?那是因为没有思考、总结,没有从“形而下”上升到“形而上”,或者说,进是进去了,但出不来,只能继续停留在“匠人”层面。
    这就好理解为什么有些四五十岁的职业人,在外资企业半辈子,却突然发现自己不尴不尬,处于被淘汰的边缘:他们既没有过渡为领袖,领导团队出成绩;也没有上升为专家,在专业领域影响更多的人。于是他们的价格就高于价值,从此走上下坡路。
    对于专家定义的三段论
    (1)系统学过,而且学到最好;
    (2)系统做过,而且做到最好;
    (3)系统提高总结过,从形而下上升到形而上。
    系统学过,可以是大学里系统地学,也可以是接受系统的认证;系统做过,主要是在建制完善的公司做过——有些人在管理粗放的公司一直做些低层次的事,那种经历其实没多少价值。经常听人说,我走过的桥比你走过的路都长。不过看看他是怎么走的就知道了:早晨从桥东走到桥西,晚上从桥西走到桥东。表面上看有十年的经验,其实是一个经验用了十年。
    而我们的人才问题呢,在我看来,主要是两个“三无”问题:企业里的“三无管理层”和学校里的“三无教授”,他们都是没能成为专家的代表。“三无管理层”没系统学过、没系统做过,当然也没有系统提高总结过,却随着企业的发展晋升到管理层,需要指导员工和团队的时候就抓瞎了。而学校里的“三无教授”呢,没有系统学过、当然也没有系统做过,自然谈不上系统提高总结,难怪培养出的学生企业不喜欢了。
    大公司里,唯闲人难养
    我们知道,根据重要性和紧急程度,事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级,那是些已经着火了的事,比如生产线断料停工,我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢,成功的职业人士会按重要性排序,先做那些重要但不紧急的事;而一般的职业人士呢,他们的日程被紧急度驱动,先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大,不是因为他们有多聪明,或者工作多努力,而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去,即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决,但等到变成既重要又紧急的时候,往往得花几个小时来处理。
    那在日常工作中意味着什么呢?这主要表现在如何对付邮件、短信、微信等。一大早刚到办公室,很快浏览一下邮件、短信,识别那些既重要又紧急的事儿,对其余的大致有个概念,对一天大致有个计划。然后立即处理那些既重要又紧急的事,该回的邮件马上回,该发的指令马上发,该打的电话马上打。
    接下来,千万可不要立即去回复剩下的那一堆email。因为你一旦开始回复,往往就被闲人们绑架了:公司大了,总有一帮闲人;闲人们如何证明自己忙?就是通过一个又一个的email,问各种各样的问题,"把"各种各样的"关",确保忙人们干的活不是定时炸弹,到时候把公司毁于一旦;你一回复邮件,闲人们就问问题,还抄送各种各样的人,从你的老板到老板的老板的老板;这时候你就不得不继续回复,可闲人们的问题只会越来越多,抄送的人也越来越多,你就越来越不能不回。万一这email引起哪一位老板的好奇心,随便问个问题,不着边际的一两句话,就够你忙半天了----他们往往一天上班8小时,开9个小时的会,会议期间偷空儿查email,没有时间读通所有的邮件,对具体的事儿一知半解----这不,你得从头重来解释一遍。这样,你花在解释上的时间远超过实际干活的时间。等好不容易满足了那些闲人的好奇心,闲人们心满意足地准备吃午饭的时候,你这一早晨就算完了。
    公司越大,闲人们就越多,制造的麻烦也就越多。作为一个职业人,你对闲人可不能置之不理。大公司里,唯闲人与小人难养,闲人与小人合二为一的话就更是如此。你不理他们,他们便讲你的坏话。三人成虎,讲得多了就影响你的前程;你理得太多,又没时间。其实与其一个又一个地回email,不如径直走过去,面对面把这事儿给结了,或者至少给打个电话,然后回复所有的人,说你跟某某闲人已经沟通了,这事儿结了,如果谁还有问题,直接电话你就行了。这样就彻底堵死闲人们的路,把一堆email"扼杀"在摇篮里。而你也更可能成为一个优秀的职业人。

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