萧瑞海
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萧瑞海:经典管理分析模型【上】
2019-07-11 1142

      模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进行分析的方法。针对企业管理出现的不同问题,能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。

1、波特五种竞争力分析模型

提出者:迈克尔·波特(Michael Porter)

应   用:广泛应用于很多行业的战略制定。

       波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,都存在着决定竞争规模和程度的五种竞争力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手

 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者

当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品

在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

2、SWOT分析模型

提出者:美国旧金山大学管理学教授韦里克

应   用:经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

      “SWOT”是Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、Threat(挑战)四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

  • S-优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;
  • W-劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;
  • O-机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;
  • T-挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

3、战略地位与行动评价矩阵


提出者:美国战略规划研究所

应   用:主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

      战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵),SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下:

  1. 选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;
  2. 对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1(最好)到-6(最差)的评分值;
  3. 将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数;
  4. 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上;
  5. 将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是;将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点;
  6. 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。


      SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

4、SCP分析模型

提出者:美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人

应   用:分析在行业或者企业受到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。

      SCP(structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

5、战略钟

提出者:克利夫·鲍曼

应   用:分析企业竞争战略选择

      “战略钟”模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。该模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:

1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

选择1 :低价位及低价附加值战略→恰到好处地做市场细分

采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

选择2:低价战略→在价格战中求生存,获取利润,成为“成本领袖”

采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。

在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功,企业必须取得成本领先地位。因此,这个途径实质上是成本领先战略。

选择3:混合战术→以低成本为基础并且再投资到低价位和市场细分中

采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿。

选择4:差异化战略

采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。

企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

选择5:集中差异化战略→通过一种市场细分以后获得的对目标人群的需求去创造一种附加价值,将附加值赋予“特定的市场段”,避免烂价

采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

选择678:高价撇脂战略

采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

-END-

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