武六锋:刀子杀了人,是刀子之错,还是人之错?

关键词:[绩效] [绩效管理] 浏览:1540 发布日期:2016-07-28 网页收藏

  • 驳《绩效主义毁了索尼》一文

    中国绩效第一人 中国捆绑式管理创始人  武六锋


    《绩效主义毁了索尼》一文,几年前,我曾经看过,当时我是不屑一顾的,因为对一个新兴事物,有不同的观点,是好事,大家在争论中,推动新兴事物不断前行,无可厚非。

    最近,此文再次在网络上流行,大有彻底否定绩效管理之势。

    首先,彻底否定任何事物,都有失偏颇。

    任何一个事物,不管新事物,还是旧事物,都有两面性,说正面对你有益,说负面对你有害,权衡其利弊,然后使用之,要么用其利造福人类,要么用其弊制衡其它事物。我们要彻底否定它,都是不对的,对绩效管理也是一样。

    比如西药,说正面对症下药,见效快,说负面头痛医头脚痛医脚,对人体负作用大,同时用药不当,会死人。

    比如刀子,说正面可以切菜,可以切肉,给人民生活带来便利,说反面呢,可以用来杀人,同时操作不当,还可以用来砍自己。

    比如汽车,说正面可以代步,让人们开心享受旅途,说反面呢,汽车尾气给人类带来多少危害,同时驾驶不当,有可能开进沟里。

    再比如一个天生爱笑的员工吧,说正面他能够活跃上班的气氛,招人喜欢,说负面吧,喜笑哀乐都挂在脸上,比要求不以物喜不以已悲的管理者不知相差多远,同时在参加追悼会时嬉皮笑脸,可能会挨凑哟。

    因此,如果说要对一种事物彻底否定,有失偏颇。

    其次,索尼高管有用否定绩效管理来转移自己管理无能的嫌疑。

    此文作者,故意夸大绩效的缺点,对绩效的优点视而不见,不会一分为二的看问题,表面上看,是犯的哲学错误,其实仔细一研究,你会发现,索尼高管这样做的目的并不单纯。绩效管理只是工具,索尼高管不是不知道,关键是绩效管理失败的责任归咎于谁,归因于内对董事会无法交待,而归因于外当是逃脱被问责的最佳良方,不敢直面问题,大胆承担责任,也难怪索尼要葬送在此人手里,因此,中国绩效第一人武六锋先生认为,索尼高管有用否定绩效管理来掩盖自己管理无能同时混淆视听的嫌疑。

    第三,索尼的问题如何解决?

    我们还是看看作者举的例子吧。作者说的最多的是讲绩效管理影响了团队精神,这有道理吗?绩效的原则最简单的就是要什么考什么,要团队精神,就考团队精神,这是个很简单的道理。如果说觉得难的话,大家可以参考中国绩效管理第一人武六锋先生《中国捆绑式管理概论》介绍的做法,把团队成员的绩效捆绑在一起,这是被实践证明行之有效的做法。还有《绩效主义毁了索尼》一文提到的绩效量化问题、数据收集问题等,在《中国捆绑式管理》一书中都有可操作性的详尽的介绍。

    西药没有错,西药医死了人,不是西药之错,而是医生之错;刀子没有错,刀子杀了人,不是刀子之错,而是人犯之错;汽车没有错,汽车翻进了沟里,不是汽车之错,而是司机之错;性格没有错,性格爱笑的人用错了地方,不是性格之错,而是用人者之错。西药、刀子、汽车、性格说白了都是工具,工具没有对错,如果说有错误,不是工具错了,而是用工具的人错了。刀子杀了人,你说是刀子错了,不是用刀子杀人的罪犯错了,天下有这样的道理吗?

    同样,索尼的问题不是绩效管理之错,而是用绩效管理的人之错!

    综上所述,中国捆绑式管理认为:

    不了解绩效工具,无知!

    用不好绩效工具,无能!

    用工具之错掩盖人之错,无德!

    用工具之错掩盖人之错,且混淆视听,无耻!




    附:

    绩效主义毁了索尼


    1964年,我以设计人员的身份进入索尼.因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展.尽管当时企业的规模还不是很大,但"索尼神话"开始受到社会的普遍关注.

    从进入公司到2006年,索尼迎来了创业60年,我在索尼愉快地送走了40年的岁月.过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光.因笔记本电脑锂电池着火事故,全球使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元.PS3游戏机曾被视为索尼的"救星",在上市当天就销售一空.但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量.

    多数人觉察到索尼的不正常是2003年春天.当时索尼一个季度就出现约1000亿日元的亏损,公司股价大跌.坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊.但回过头来仔细想想,在此的两年前,索尼就已经出现异常了.


    错误的变革

    索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元.为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼.

    2004年2月底,我在美国见到了"涌流理论"的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演.讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼以来多次读过的,只不过被译成了英文.

    "在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能."这正是索尼的宗旨.没有想到,我在绩效主义的发源地美国,聆听到用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的"涌流理论".

    所谓绩效主义,是指"业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作".从1995年左右开始,索尼逐渐实行绩效主义,不仅成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬.

    绩效主义试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价.但是,衡量业绩首先必须把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的.因实行绩效主义,索尼内追求眼前利益的风气蔓延.这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视.

    "老化处理"是保证电池质量的工序之一.电池制造出来之后不能立刻出厂,需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品.至于"老化处理"程序的问题是否是上述提到的锂电池着火事故的直接原因,现在无法下结论.但不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视.

    索尼不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬.它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛.上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评估的目光审视部下.最后导致的结果是,业务部门相互拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处.

    过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任.另一方面看上去很合理的绩效制度,大家都极力逃避责任.这样一来,就不可能有团队精神.

    评价体制

    不单索尼,现在许多公司都花费大量人力、物力引进评价体制.但这些企业的业绩似乎都在下滑.

    索尼是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一,而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓"合理".1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是最有代表性的例子.

    当时,索尼在电视机市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘.即便如此,井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机.这种彩色电视机画质好,一上市就大受好评.其后30 年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源.

    但是,"干别人不干的事情"种追求独自开发的精神,恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论.索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担忧了.

    投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工.但是,从长远的角度看,索尼积累了技术,培养了技术人员.此外,人们都认为"索尼是追求独特技术的公司",大大提升了索尼的品牌形象.

    更重要的是,这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感,他们都为自己是"最尖端企业的一员"而感到骄傲.单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼的主要收入来源,是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情,不断对技术进行改良.

    具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了.实际上,井深大曾说过:"我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术."但包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话.

    如今,索尼采取了极为"合理的"经营方针--不是自己开发新技术,而是同三星合作,建立了液晶显示屏制造公司.由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机"BRAVIA"非常畅销,从而使索尼暂时摆脱了困境.但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说,总不免有一种怀旧感,因为索尼现在在基础开发能力方面,与井深大时代相比存在很大的差距.今天的索尼为避免危机采取了委曲求全的做法.

    长老型经营

    现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是"自豪感"方面的差别.当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史.

    当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品.某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎",今天索尼也开始照猫画虎了.一味地左顾右盼,无法走在时代的前头.

    在我开发"爱宝"机器狗时,索尼已经开始衰落了,公司不得不采取冒险一搏的做法,但是出现亏损后,又遭到公司内部的批评,结果不得不后退.

    如今的索尼已经没有了向新目标挑战的"体力",同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识.在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的原因.

    在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行这样的说法:"如果你真的有了新点子,来吧."也就是说,背着上司把它搞出,与其口头上说说,不如更直接的拿出真东西来.但是如果上司总是以冷漠的、评估的眼光来看自己,恐怕没有人愿意背着上司干事情,那是自找麻烦.如果人们没有自己受到信任的意识,也就不会向新的、更高的目标发起挑战了.在过去,有些索尼员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任这样的部下.

    所以,能否让员工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态.索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩,也正是因为有井深大.但是,井深大的经营理念没有系统化,也没有被继承下来.也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性.

    我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化,称他们的经营为"长老型经营".所谓"长老"是指德高望重的人.德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,充满斗志地向目标迈进.

    在今天的日本企业中,患抑郁症等疾病的人越来越多.这是因为公司内有不称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼.

    不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性.这也正是索尼在公司的宗旨中强调的"自由、豁达、愉快".

    过去,人们都把索尼称为"21世纪型企业".具有讽刺意味的是,进入21世纪后,索尼反而退化成了"20世纪型企业".


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