李兆富:​KR集团中籍营销人员的绩效方案评估

关键词:[薪酬] [绩效] [激励] 浏览:947 发布日期:2016-05-03 网页收藏


  • 一、背景概要

    KR集团是生产与销售石油装备产品的企业。目前公司销售组织体系为三级体系:集团营销系统-区域公司-分子公司。在集团营销体系内,主要有:技术营销、融资和全球营销等几个部门;在区域公司内,主要有市场、技术营销、综合管理等几个部门;在分子公司内,主要有分类营销、服务销售以及综合管理部门,覆盖全球60多个国家和地区。

    公司销售项目制特点比较明显,针对项目的最小业务单元,在业内也称为“铁三角”:商务人员、销售支持和产品经理。

    二、现象或问题

    在世界经济不景气的环境下,公司业务增长相对慢了下来,管理的变革与创新也就具备了开展的时机。公司管理层认为目前各地区分子公司主要存在以下问题:1、部门营销人员的积极性不强;2、商务人员主要关注大项目,不愿意在小项目上付出时间与精力,导致公司产能非常不均衡;3、目前的绩效考核只推进到分子公司,没有具体到岗位,尚未形成压力的传递;4、派驻分公司公司的人员,没有一种合适的衡量机制,没有退回的可能性。

    当前,公司的组织绩效已经建立完善。组织绩效主要对分子公司而言,分为经营指标和管理指标,其中经营指标有,业绩完成、分类业绩完成,占60-70%,管理指标主要有,商机、成单率、本地招聘率、入网计划、S/A销售突破,占30-40%,采用年度考核。

    当前,营销人员(主要是指商务人员)的收入主要分为三部分:基本工资、海外补贴和销售提点。大约每部分占1/3。

    简单问题归因分析:1、积极性不强,是因为基本工资和海外补贴已经比较高了,导致不少员工没有积极性;2、关注大项目,是因为大项目虽然提点低,但是提成金额高,也容易完成任务;3、压力传递与退回机制,是因为绩效考核没有到岗位和人员层面。

    三、公司目前的解决方案——绩效管理

    为此,KR集团决定:从绩效管理着手。

    以商务人员为例,将商务人员分为主攻和副攻。主攻以业绩为指标,月度统计、半年考核,依据考核结果将主攻分为6级(分别对应不同的工资等级)。副攻,统一选取3-5个核心KPI,并加入分子公司业绩,季度考核,考核结果应用于:将基本工资拿出20%,作为绩效工资。

    四、解决方案评估

    针对前述绩效管理方案,主要有以下疑虑:1、公司原销售采用团队作战模式,这种考核结果的应用,是否对团队合作形成影响?2、这点儿绩效工资,能否实现对商务人员的积极性促动?3、绩效管理体系,是否真的会对商务人员只关注大项目形成影响?4、是否能够真正的形成压力传递机制?5、外籍人员的收入体系是否对中籍人员形成影响?(外籍人员的收入按照合同)。

    当然,这种绩效管理方案,也是有它的价值明显的地方:1、压力传递信号已经传出;2、分子公司“总”们,如果需要这个枕头,退回机制可以形成。

    五、反思与感悟

    从当天的现场沟通来看,KR的职业经理人引导我们在绩效管理的框架内思考KR目前想要解决的问题,但是,在绩效方案的结果应用上又涉及到了能力体系和薪酬体系。故此,我们做如下猜想:

    1、职业经理人是按照老大的要求,要开展绩效管理,而且在绩效管理的框架内,要有效解决前述问题。

    2、职业经理人已经结合实际情况开发出来初步方案,但是老板不太满意,所以找我们进行评审,以证明:职业经理人是专业的、职业的。

    3、因为职业经理人不愿意节外生枝或者是限于其管理素养,所以将解决方案的思路框定在绩效管理的范畴内。

    所以,从人力资源管理专家的角度来看:绩效管理方案本身,没有什么太大的问题,但是其效果与效用,大家可想而知。

    从KR集团的绩效管理应用上来看,犯了李老师经常讲的如下几个错误:

    1、工具限制了解决问题的初衷。给你把锤子,在墙上打个小洞。就是这种局面,累死你,你也搞不好。要想解决问题,就必须彻底抛开领域分工和模块分工,要整合才能系统性的解决问题。譬如:在墙上打小洞,就需要整合锤子的力量,钉子的尖锐,出现了新的工具风转。我们必须明确:企业变革与创新的核心,是要解决问题。

    2、工具的认知决定了工具的使用效用。一把刀子,如果你认为它是学习用品,那么它能把铅笔削尖,如果你认为它是厨房用品,它则可以切菜、切水果,如果你认为它是凶器,那么它可以杀人。绩效管理的本质,是提升绩效,实现组织或个人的自我超越,这才是对绩效管理有效的、正向的应用。

    3、人力资源管理,向来不是简单的线性思维,而是网状的系统化思维。人力资源管理的问题的分析,向来没有前文分析的那么简单:积极性的降低,焉知不是外籍员工的收入体系影响?焉知不是商务与大后方销售支持的收入差距影响?焉知不是分子公司总经理个人能力与魅力的影响?焉知不是分子公司组织运作模式的影响?……人力资源管理,其核心在于:员工的认知是什么?员工是对什么的认知?这就是人性。

    KR集团管理变革与创新破局的可行思维与思路:

    基本前提:1、承认人性,对问题洞察其本质,而不是简单地归因。2、对工具与方法的认知提升。3、系统应用个专业领域内的知识,以解决问题为终极目标。

    思路1:系统解决问题。系统梳理各级公司组织体系、项目运作机制、岗位管理、能力管理、薪酬管理、绩效管理的不同管理模块,洞察问题的本质,形成解决前述问题的方法论,系统规划、分步实施、有序推进。

    思路2:推行绩效管理体系。转换人力资源管理者的角色,从政策的制定者、发布者,转换为分子公司人力资源服务的提供者,从组织模式上,将职能的层级分权制,转换为联邦制。要想绩效管理体系收获管理效用与效果,首先必须是人力资源组织模式的转型。从管理现状,向共享服务的三支柱或HRLO-HRA转型。然后,根据不同分子公司的发展阶段,管理存在的具体问题,从绩效管理的角度酌情解决。

    思路3:推行现有绩效管理方案。那么时刻准备着,绩效管理火情的出现,拟定出各种救火方案,然后恐怕就忙于不断救火了。

    三种思路,分为上中下三策。上策,综合最优,但是对方案制定人员的能力要求非常高,最核心的是:改革的总设计师一定要到位。中策,是一种结构与模式的转变,最难得地方是打破HR人员现有的固化的思维习惯。下策,是一种无奈之举,做了总比不做强。

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