李兆富:人力资源共享服务123

关键词:[人力资源] [战略管理] 浏览:1494 发布日期:2016-05-18 网页收藏

  • 近期以来,HR的三支柱理论(HR共享服务)获得了人力资源管理者的极大认可,非常多的企业HR纷纷改弦易帜,将本企业的HR从传统的分层分权制转型为共享服务制。但是,改弦易帜的效果和效用并不明显,于是纷纷反思自己企业的三支柱出了什么问题。

    我们企业的人力资源管理为何要转型?因为效果不佳。对公司战略的支撑不足,对业务需求的把握不足,疲于日常的事务性工作,二线部门的权势不足(经费挤占等)等等。于是乎,非常多的企业就将现有的人力资源管理人员分别称呼为:CE、BP、SC,而人力资源管理的运作基本还依托于原来的模式,这种“救命稻草”式的改革,其效用和效果不佳也就不足为怪了。

    秉承知行合一的思想,效用和效果上的问题,我们首先要从认知上寻找原因,也就是我们下面要谈的关于人力资源共享服务的基础123:1个集中,2个转型,3个支柱。下面我们分别进行阐述。

    1个集中:集中而不集权。

    在传统的人力资源管控中,“集权就管死、分权就分散”,是对人力资源管理效果最准确的描述。“集中而不集权、分散而不分权”,就成为了我们人力资源管控长期以来的理想模式,这种模式更多的体现在了口号和意识层面,而缺乏可行的实际操作。

    人力资源共享服务,使得 “集中而不集权”不再是梦想。事权集中,人员归属集中,但决策权不集中,并从机制上进行保障。需要强调,这种集中绝对不是地理区域上的集中,已有不少企业在此方面深受其害。

    2个转型:扁平化和联邦制。

    机制上的转型,首先是从分层分权的人力资源管理体系,如各级公司的人力资源部,有几级公司就有几级公司的人力资源部门,到扁平化的人力资源管理体系,即专家中心、业务伙伴中心、服务中心。同样,我们还需要考虑:集团的几级管控体系(通常为三级或四级)要不要也进行扁平化改造。否则,人力资源共享服务则会失去集团的位势,人力资源管理的业务推行起来就增加了很大的难度,在设计的过程中需要慎重的考虑组织的保障机制。

    其次,机制上的转型,还要充分的应用联邦制,也就是把人力资源部门从传统的企业内部二线部门,转型为人力资源服务的第三方提供者,将人力资源业务的交付转变为市场的交易行为。如此,人力资源共享服务公司则具备了财务上的自主权,基于市场交易,则使得人力字眼共享服务公司便于加大人力资源业务的研究和市场化。

    3个支柱:CE、BP、SC。

    三支柱是大家比较熟悉的共享服务模式。三支柱的模式,是将传统的按照职能领域的分工转换为按照“谋、断、做”的分工,是在扁平化的基础上对官僚组织的一次冲击,同样也是一种转型。

    CE由领域专家组成,以“谋”为主,关注于服务的质量和方法论,需要人员有精深的专业知识、系统的思维以及问题的解决能力。BP由业务伙伴组成,以“断”为主,关注于服务的效用和效果,需要人员能够提出对的问题(洞察力)、判断方案的适用性以及方案的推行能力。SC由业务处理人员组成,以“做”为主,关注于运营的效率,需要人员有较好的服务意识、良好的沟通能力以及迅捷的执行力。

    知是行之始,行是知之成。深深的品味人力资源共享服务123,有助于我们企业的人力资源管理者进行人力资源管理的转型设计,才能够提升人力资源管理的服务质量,提高人力资源管理的效用,并降低人力资源管理的成本,最终才会收到良好的转型价值。

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