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李爱军 认证讲师
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李爱军:要“先对后立”还是泓冰环的“立对达创”之感言

关键词:[泓冰环] 浏览:1307 发布日期:2016-05-17 网页收藏

  • 最近,我在与客户接触过程中,最多的是听到的是“找谁去对标”、“有无其它好的公司的模板”之类的要求。所以,在此有必要阐释一下,标杆管理的过程是“立对达创”,即标杆环,乃陈泓冰老师所倡导和强调的,循环往复,持续改进的一个闭环过程。

    立标,是首先要结合公司战略分析各部门或单位存在的种种问题,分析主要问题是哪些,有针对性建立基准,而不是像上述所说的问题还没搞明白,就去找诸如:华为、海尔、IBM等业界知名企业对标。把人家的东西统统拿来照搬,今天学海尔,明天学华为,老总们是不亦乐,只是苦了他们的部下,结果搞成了运动。除了老总,其他人都希望这件破事快点结束,过正常人的生活。

    有一件事很能说明问题。某大集团的企管部高管来与我洽谈合作,他提出:“我分管一个部门,按国资委的要求进行对标工作。对来对去,发现有一个欧洲同行设备比我先进,管理比我到位,由于拿不到他的资料,很苦恼,对不下去,对标工作现在停滞了,你们辅导的项目多,能否搞到这家公司资料?”我问他:“您对标的目的是什么?”他不假思索地回答:“降成本。”我补充一句:“是否还有提高管理效率?”他回答:“没错。”我接着反问一句:“如果我对标的目的达到上述两个条件中的一个,是否就不用学什么美国公司了?”他哑口无言。

    这个事例说明,客户可能对自身的问题和想要的结果都没搞清楚就去盲目对标,结果成了“对立达创”,而不是“立对达创”,在逻辑顺序上就出了问题,后边结果越对越迷茫,最终对不下去。基准确立是在充分发掘自身问题的基础上进行的。至此一步才会涉及到对标过程。

    对标,确立解决主要问题想要达成的目标。有客户说:“我找来找去,没有其它公司可供我对标,工作进行不下去了。”

    对标就是非得找一个公司对,不找就不能对标了吗?我看不见得。您可以和自己业绩最好历史水平对,也可以和同行对标,也可以借鉴其他行业先进企业的管理体系中某个环节对标。所以,关键是“先立后对”,为什么一定必须是对标某个公司呢?这个过程多数按“先对后立”路径操作的企业都很难达到好的效果。


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