华为研发质量管理--北京大学毕业华为许浩明老师
课程收获
了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
领悟研发测试管理的核心思想
掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
& 课程对象
研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人
& 课程时长 12课时2天 或 6课时1天
& 课程内容
1、案例分析
2、研发质量管理概述
o 企业的价值链分析
o 研发质量管理在价值链中的位置
l 研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
l 研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
o 研发质量管理中常见的误区
o 业界常用研发管理模式介绍IPD
l 要素介绍
l 实施案例分享
o 研发质量管理体系
l 研发质量管理大厦
l 质量管理新老七工具
l 研发过程资产库
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划
3、 研发质量管理组织
o 如何设置研发质量管理组织
l 研发质量管理组织设计中存在的误区
l 公司级的质量管理组织如何定位
l 产品级的质量管理组织如何定位
l 项目级的质量管理角色如何定位
l 质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
l 质量管理人员的规模确定
o 质量管理人员的任职资格与职业发展通道
o 什么样的人适合承担QA角色
l 员工不愿意作QA怎么办
l 没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
o 案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍
o 如何培养QA人员
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划
4、 研发质量策划
o 质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
l 产品开发流程概览
l 产品开发阶段流程
l 产品开发子流程
l 活动定义与角色说明
l 模板、指导书、样例、检查表
l 与项目管理的衔接（WBS）
o 产品质量策略与产品质量计划的关系
l 案例分享：产品质量策略
l 案例分享：产品质量计划
o 产品质量计划相关的责任主体
o 产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
o 产品质量计划与PHB的关系
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划
5、研发质量控制实务：评审
o 企业在评审操作中常见的问题
l 评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
o 2）业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
l 三级评审体系
l 为什么需要业务评审
l 技术评审与业务评审的相互配合关系
l 技术评审与正规检视的相互配合关系
o 技术评审（TR）
l TR的目的、原则
l TR评审流程
l 各个角色在评审中的定义和职责
l 各TR点的评审要素是如何相互支撑的
l TR的三个结论
l 评审专家管理方法
l 谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
l 如何避免技术评审流于形式
l 案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍
o 实战演练与问题讨论
o 针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
6、 研发质量控制实务：测试
o 研发企业在测试操作中常见的问题
l 基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
o 产品级渐增测试模型
l 为什么尽早测试
l 渐增测试的优点分析
o 高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
l 客户化测试思维
l 缺陷引入阶段分析
l 产品需求工程讲解
l 优秀需求的标准
o 业界4代白盒测试
o 业界测试经验汇总（NASA）
o 实战演练与问题讨论
o 针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划
7、 研发质量保证
o 研发质量保证（QA）的理念
l QA的独立性
l QA与QC的区别
o QA工作关系与汇报关系
o QA主要活动
l 主要活动之一：产品质量计划
l 主要活动之二：引导培训
l 主要活动之三：产品质量度量
l 主要活动之四：技术评审（TR）
l 主要活动之五：审计
l 主要活动之六：质量活动协调
l 主要活动之七：产品质量回溯
l 主要活动之八：质量报告
l 主要活动之十：收集体系改进建议
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
8、 研发质量改进
o 企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
o 度量是研发质量改进的基础
o 度量的基本概念
l 过程度量、交付件度量
l 度量模型、度量流程
l 案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线
o 度量指标的定义
l 度量目标的分解
l 案例分享：公司级度量指标定义
l 案例分享：产品级度量指标定义
l 案例分享：项目级度量指标定义
o 度量结果的应用
l 度量结果应用的常见误区
l 不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
l 哪些度量指标用于过程改进
l 哪些度量指标用于绩效考核
o 度量管理成败核心要素讲解
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
9、研发质量的构造
o 如何处理变革中的人的问题
o 如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降
o 如何分步实施研发管理体系优化
o 研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
o 研发体系优化成功的关键要素
o 高层领导在研发体系优化中的关键作用
o 时不待我，快速行动，结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议（参考书籍)
附录：老师简介
许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、十几年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的前华为部长；既有丰富管理实战经验，又有深厚理论功底的管理培训和咨询专家。
联系方式：
手机/微信: 13923455201 ，助理:13379961911
常驻地: 深圳
邮箱:75838300@qq.com
微信公众号: youkemingshi (里面有很多许老师原创管理类文章，欢迎关注)
公司官网：www.zmbthink.com
工作经历:
1、2001年-2013年 在华为，历任产品全球市场拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务：
2、2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理，期间担任过一股权投资基金投资副总。一直从事管理咨询、管理培训等业务，致力于分享像华为这样成功企业的管理实践成功经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率。
核心优势：
1、 北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”角色都做过）；参与过华为805战略规划；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、 有丰富的经历和丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、 持基金从业资格证，曾在一家股权投资基金任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此知识面广；在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。
服务客户（部分）：
普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行（上市公司）、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团（上市公司）、富安娜（上市公司）、新恒利达、广田集团（上市公司）、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化（上市公司）、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇（上市公司）、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券（上市公司）、华峰集团（上市公司：华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学、天山集团（上市公司）、三安光电（上市公司）、东风汽车集团（上市公司）、景心科技（新三板企业）、中船工业、上海普兰、中国电子科技集团（旗下多家上市公司）、浙江大学经管学院、华为、北大光华管理学院、超威集团、长兴制药、海信、浙江中晶科技、理士集团（上市公司）、贵广网络（上市公司）、中电力神、美的集团（上市公司）、中国银行、大博物业、中国邮政、北京保真堂、浙江大学、碧婷服饰、中国网安、卫士通、苏州如意馄饨、上海银行、用友软件、辽宁财道、北京赛四达、四川邮政、奥特科技、鼎峰地产……
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