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姜汝祥:姜汝祥:让平凡的人做出不平凡的事

关键词:[企业管理] 浏览:2545 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 我们一直有一个纠结,那就是组织到底是要平凡的人?还是要不平凡的人?如果要的是平凡的人,那还要什么招聘?招聘不就是尽量在选择优秀的人吗?如果要的是不平凡的人,那公司岂不成了超人的世界?


      在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答,他说,组织最重要的一个特性,就是用人所长,而所谓用人所长,讲的并不完全是用某个人的所长,而是要建立起一种机制,去让“平凡的人做出不平凡的事”。他强调,如果公司要求的都是卓越的天才,那天下没有一家公司可以持续。


      为什么德鲁克要这么说?我的理解是,第一,他是用客户价值作为标准来衡量人的优点与缺点,也就是说,一个人的优点是什么?不是基于人对人的评价,而是基于客户价值标准。这就是德鲁克所说的,“卓有成效的管理者懂得这么一个道理:员工领取工资是因为他们创造了有效产出,而不是因为他们讨上司欢心(please)。”


      第二,德鲁克讲的用人所长是基于制度设计的角度,而不是从个人才能的角度而言的。德鲁克强调,组织的效能是由组织本身创造的,而组织创造效能的方法只有一个,那就是每个人管理好自己去为客户创造价值。如何管理好自己?方法有三个,一、学会合作;二、学会在制度制约之下行动;第三、学会做最擅长的事,而尽量不要去做不擅长的事。


      有了这两点,公司就建立起了一套客观的用人标准,建立起一套制度化流程化的工作体系。而这同时也就是人才招聘的标准,因为每个公司所提供的客户价值是不一样的,即使是同样的客户价值,侧重点与服务方式也有所不同,这就要求招聘的时候,要去寻找在这方面最擅长的员工。所以,招聘不但需要,而且很重要。


      事实上,要真正理解德鲁克这一思想,可能我们要深入到西方基督教文化中的“原罪”思想。所谓“原罪”,讲的是每个人都必然会犯错,既然每个人都必然犯错,那么,组织如何建立在个人“原罪”本性之上?结论是基于“人性之恶”来建立行为的制约机制。这就是德鲁克所说的,我们可以在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫,让组织绩效与个人长处相关(We can so structure as to make the strength relevant),而让人的缺点与组织绩效无关。


      有了这样一个入口,我们就不难理解德鲁克下面这番话,他说,卓有成效的管理者不相信这样的观点:“我不能放弃某人;没有他,公司便会陷入困境(in trouble without him)。”他们知道,如果某人“不可缺少”,那么大概只有三个原因:


      其一,此人实际上并不是个称职的管理者(incompetent),因为他只有在上司特殊放松的关照下(carefully shielded),他所谓的才华才能在公司中发挥。


      其二,此人的长处被误用(mis-used)来支撑一个软弱的上司(weak superior),这个上司没有别人的支撑,自己就站不住。


      其三,此人的长处被误用(mis-used)来掩盖某些严重问题的存在,这些问题因为此人的存在而被人为地掩盖了。


      不管是哪种情况,这种“不可缺少的人(indispensable man)”应该立即调走(moved)才好,否则,这种误用长处的做法将会毁掉此人。


      由此我们也就懂了,为什么很多民营企业喜欢“超人”?这是因为这些“超人”可以用个人才能,来弥补公司的制度缺陷、组织缺陷与流程缺陷,公司的管理越缺乏规范化,超人的作用就越大。但问题是,这些“能人们”在公司时间越长,公司在制度与流程体系方面就倾向“人治”,可“能人们”总有一天要离开公司的,一旦他们离开,公司会如何?


      更重要的是,与“超人”对应的是下属的依赖与平庸,既然凡事都有“超人”,碰到困难或冲突,总有超人能够摆平,整个体系依赖的就是“能人”,而不是共同认可的战略或方向,或者是客观的制度与流程,而这必然会导致下属的依赖。从另一方面讲,超人的存在让下属缺乏独挡一面的机会,下属的所长自然就发挥不出来,而这必然会导致下属的平庸。所以,在一家常常感叹缺乏人才的公司,往往是老板太强,或者重用能人,其他人没有机会成长,人才自然出不来。


      我们常听到一句话,“先做人后做事”,这种典型的中国式用人方式,表面上歌颂“以人为本”,但用人问题上,一旦缺乏客观的客户价值标准,一旦缺乏共同认可的制度与流程,“做人”的标准是什么?或者说在“做人”问题上,领导的标准与员工标准发生冲突的时候,按谁的标准?要知道所谓“做人”本身,就是一种人对人的评价体系,可以想象出来的结果是,最终胜利的标准大多是“领导标准”,我想,这恐怕也是不少管理者很喜欢成天把“做人”放到嘴边的原因吧。


      从更深的角度上看,“先做人后做事”这句话本身并没有错,或者说,“做人”是伦理道德标准,“做事”是商业交换的价值标准,一家优秀的公司,当然要把伦理道德标准置于商业交换标准之上,世界上优秀的公司莫不如此。但这里存在的问题是,我们存在两类伦理道德标准,一类是企业伦理道德标准,这就是所谓的职业化标准;另一类是社会的伦理道德标准,这是所谓的人际关系伦理,这两个伦理有相同,更有不同。


      比如对人的尊重,对公平正义的强调,都是两个伦理在提倡的,但中国在近代落后于西方国家的发展,背后便有这两种不同伦理的作用。中国是一个有着长期传统小农文化的国家,建立在小农经济之上的社会伦理强调的是“家长文化(人治文化)”、“亲情文化”与“熟人文化”,而建立在市场经济之上的商业伦理强调的却是“自由竞争”、“契约诚信”、“合作共赢”等等。


      对于一个致力于建立持续增长的企业组织而言,首要的任务就是警惕那些在智力与能力上都卓越不凡的“超人”致力于发挥组织的独特属性,即在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫,让组织绩效与个人长处相关,而让人的缺点与组织绩效无关。一句话,真正的用人之道,并不是去发掘超人,而是致力于去创造一种机制,让平凡的人能够做出不平凡的事来。

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