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殷俊:大危机时代——场景化危机的解决
2020-04-24 2454
对象
企业中高层管理者
目的
一站式、整体式解决业务场景下的痛点危机,建立自身的反脆弱性
内容

课程大纲:

第一部分:开篇——危机要重构思维、格局、场景、解决

1. 我们早就处在也将长期处在一个大危机时代

1)危机的范围非常之广

2)危机已越来越常态化

2.疫情重构要面对危机的思维与格局

1)疫情把可能遭遇的危机大写并加粗

2)疫情危机更实锤了世界是不确定的

3)怎样看待与面对疫情比疫情更重要

4)疫情下的反思是责任,行动要开始

3. 疫情一定过去,但企业危机管理不能远去,管理要动态化

1)常态化的危机,需要动态化的管理

2)还原企业内外各种痛点危机的场景

3)落地危机的化解之道以及解决之术

4)复盘危机的实战,以获得危机红利

 

第二部分:场景化危机的解决——外部危机场景

场景1. 疫情这类的黑天鹅危机,企业要系统性应对

1)疫情危机成了社会性与行业性危机

2)疫情危机下,内外支持、获得转机

3)应对突发疫情危机的两个当务之急

4)疫情危机时刻的自救,危中寻商机

5)疫情危机下,修炼内功,化危为机

场景2. 经济形势不好,企业生存和发展的难度较大

1经济短期陷困境,还受国际影响

2)“黑天鹅”群飞成了企业的常态

3)中国经济的上半场不同于下半场

4不仅要抬头看路,还要低头拉车

场景3.互联网影响到企业经营模式与处理危机方式

1互联网的触角越来越广、越来越深

2互联网的发展决定了对企业影响的变化

3)互联网时代危机新特性、新应对

场景4.企业遭遇到外界信息爆棚和跨界打劫的痛处

1)信息密度大,让企业焦虑重重

2)这个时代变化到底有多快

3消灭你,与你无关

4)痛!那怎么办?

场景5.新型商业模式层出不穷,企业是用还是不用

1)商业模式的洞察

2危机时刻的商业模式

3)企业商业模式定位

4不玩虚的,理性、务实

场景6.多层次资本市场,是好事,机会多但风险大

1地产时代逐步进入金融时代

2资本市场的机会多、风险大

3资本并购的风险及防范

4我们进入比稳时代

场景7.做企业难,竞争激烈,品牌塑造越来越不易

1)确实难做、激烈、不易

2)竞争背后的焦虑和定力

3现在的品牌塑造新玩法

4通过共生体做企业、塑品牌

场景8.是企业不懂得用户还是用户不懂我们的企业

1用户始终关注利益需求,也逐步关注心理需求

2互联网时代和智能化时代用户彰显个性

3商业的本质是发现用户本质需求并创造价值

4)满足“非顾客”需求,结果玩不转

场景9.行业蓝海变成企业红海,产品价值如何实现

1产品价值观塑造

2企业的产品有没有做到极致

3)通过营销的故事看产品价值的实现

4客户说你的产品太贵

场景10.外部市场恐怕持续低迷,整体营销困难重重

1再也回不到人傻、钱多、速来的那个阶段

2没有落后的营销,只有落后的营销思维

3营销模式与时俱进,如C2B C2MC2F

4互联网时代营销的六句话

场景11.传统销售渠道陷入困境,新型招商也不顺利

1过去传统销售渠道的定位

2物联网、全渠道、新零售

3消费场景化、渠道数字化

4渠道VR化、AR

5新型销售渠道和招商的闭环平台思维

场景12.政府对企业监管多且力度大,怎样跟其相处

1反黑腐、绿生态、趋完善、规范化

2提高政商,构建亲清新型政商关系

3呼吁各级职能部门放管服应该到位

4企业发生危机时应当积极政府公关

场景13.资讯发达,社会透明度增加,信用低有麻烦

1信用低会让危机处理越来越麻烦

2看他起高楼、看他宴宾客、看他楼塌了

3信用意识契约精神敬畏规则

场景14.有没有通用的处理套路针对频发的外部危机

1外部危机处理的具体要求

2外部危机处理的四个原则

3外部危机处理的六项实务

场景15.除技术之外,怎样平衡情、理、法处理危机

1国人处理问题的惯例

2意外危机背后的情理法

3道德绑架、道德滑坡、诚信危机

4道德的归道德、法律的归法律

场景16.有些危机企业不全错,但处理还得考虑很多

1冷静一点、智慧一点

2说正确的话、做正确的事

3处理外部危机需要考虑社会背景

4处理外部危机需要考虑文化背景

场景17.各式媒体曝光,产品和服务的问题频遭指责

1首先树立大质量观

2外部环境的变化

3既然曝光,就要弄清究竟谁的原因

场景18.媒体上门要采访,负面舆情网上飞,该咋办

1媒体应对与舆情管理的预案

2传统媒体的面对面

3网络媒体的舆情管理

4回应传统媒体和网络媒体的内容

场景19.公众客户的维权意识增强,相应的投诉多了

1企业成立危机公关小组

2企业加强对内各级沟通

3企业展开对外各方沟通

4企业引进权威介入处理

5企业实施危机公关预案

场景20.国际化的机遇增多,但企业风险也随之增加

1宏观来看影响风险的因素

2)国际化时,要注意风险外部驱动

3)国际化风险,是发展的必然结果

4防范国际化风险

 

第三部分:场景化危机的解决——内部危机场景

场景1.组织管理中的股权安排等顶层设计是否周到

1组织结构下的股权设置是否科学

2股权稀释下的合理设置

3保证核心团队控股

4要预留股权池

5合理的股东退出和股权回购方案

6组织管理中的设计

场景2.领导忙,中层还找其救急,企业反而没做好

1找到企业没做好的问题共性

2企业责权利的匹配

3领导要做驱动型领导人物

4建立价值认同并改进

5加强对中层的管理

场景3.管理者面临舆情、品行、法律、健康等危机

1)管理者的言行引发的舆情危机

2)管理者的品行危机及深层次根源

3管理者的法律危机

4管理者的健康危机

5人生不是童话剧世界不是西游记

场景4.做企业的逻辑是什么?到底向何处去很困惑

1企业在发展的逻辑上要对,要实现逻辑自洽

2战略是一种动态实践定位

3向有结果的权威学习是战略之一

4保持战略定力,坐标准确

场景5.企业增速放缓,陷入做大还是做强的矛盾中

1节奏是企业或人的成长密码

2骨子里要有做大做强的基因

3寒冬面前,活下来最重要

场景6.发展模式是否升级,转型创新反而成了疑问

1传统的发展模式已经遇到瓶颈

2风口会停、但趋势不改

3企业的转型创新之路

4转型创新背后防范伪需求

5自主创新、增强核心竞争力

场景7.经营绩效不好,信心不足,下一代不愿接班

1解决绩效不好的关键

2信心不足时,需要的是熬过自己

3学会被时代改变

4关于接班,要弄清的问题以及做法

场景8.拍脑袋式的盲目多元化,导致经营进退两难

1一种危险的倾向正在逼近企业

2机会过剩的年代里,大道至简

3多元化时就要做风险综合分析

4清楚做企业是件很理性的事情

5做企业必须永远保持自救状态

场景9.企业管理的困惑很多,要不要导入公司治理

1现代管理实际上是一种分配

2企业管理始终要为经营服务

3解决企业执行力落地问题

4诊断管理体制,公司整体治理的必要与安排

5管理制度的力量

6企业江湖式管理的红与黑

场景10.团队建设弱,行动拖延打折扣,有效性不够

1团队建设弱一定有原因

2团队建设靠两个核心点

3团队要做到日事日毕

4说干就干,不来虚的,提高效率

5行动第一,有效并列第一

6引导团队思维、防范职场危机

场景11.招人、育人、用人、管人过程中一连串难题

1招人

3)育人

3)用人

4)管人

场景12.员工积极性不高、责任心不强,综合能力弱

1员工价值观标准的量化和绩效的量化

2公司对员工了解多少

3公司对员工授权多少

4精准定义员工积极性、责任心、能力、靠谱

5积极性高+责任心强+能力全面=真正安全感

6引导、理解、鼓励、教育与带动员工

场景13.企业人员一有可能就出去创业和老东家竞争

1人员为什么出去

2人员离职的高峰期

3辩证看待人员离职

4引导人员审视自身

5)谁能享受到胜利成果

6)行业禁止条款

场景14.销售员离职就带走客户,业绩不稳,难突破

1销售过程流程化管理

2客户资源管理网格化、流程化

3不要把业绩完全依赖于销售员

4企业做好内部的冲突管理

场景15.部门内外配合难,有人没事干,有事没人干

1部门内外责权利有没有分清楚

2部门领导的思维格局

3落实360°考核

4部门内外怎么配合

5)培育职场危机意识

场景16.企业运营如投资等方面的风险大,怎样管控

1收集风险管控初始信息

2进行风险评估与度量

3制定风险管控策略

4实施风险管控解决方案

5风险管控的监督与改进

场景17.融资很难、税费偏高、成本增加、利润微薄

1靠信用、多层次资本市场解决缺钱与融资难的问题

2好消息是,国家一系列减税、降费降成本的政策出台

3企业经营的加、减、乘、除

4瘦身增效,灵活,还要灵活

5深挖洞、广积粮,控制成本,确保盈利

场景18.重资产,款拖欠,资金周转不灵现金流紧张

1加强现金流管理,控制经营风险,保证资金链健康

2提高掌控现金的能力

3宁可产能不够,不要产能过剩

4平衡应收与应付以及生产与仓储的关系

场景19.产能过剩,库存积压,陷停工或半停工状态

1产能过剩、库存积压成了普遍现象

2研究并运用新零售解决库存问题

3把新制造融入生产流程

4活下去,不仅是一种信仰,更是迅速行动

场景20.伤害、火灾、爆炸等生产经营安全事故多发

1安全事故应急处理的组织安排

2安全事故危机信息的获取传递

3安全事故危机事态的控制

4事后的恢复与重建

5安全事故处理的应急保障

6安全事故的防范重在平时


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