曹子祥:曹子祥:战略性绩效管理的难点与应对

关键词:[培训管理] [薪酬管理] [绩效管理] 浏览:1218 发布日期:2016-05-13 网页收藏

  • 主持人:尊敬的各位嘉宾,大家下午好,非常欢迎来到时代光华今天下午的专场,我们今天下午将有几位老师来给大家共同分享他们的一些精彩课程,今天下午,第一个跟大家分享的是曹子祥老师,在正式曹子祥分享之前,我先简单向大家介绍一下曹老师。曹子祥,时代光化特聘高级培训师,北大纵横管理咨询集团股东,高级合伙人。清华大学常年客座教授,兼EMBA教材撰写人。中山大学、四川大学、华中科大等多家高校客座教授,多家指明企业的管理顾问懂事。曹老师今天下午跟我们分享的主题是:“战略性绩效管理的难点与应对”,现在,就有请我们曹老师闪亮登场,大家以热烈掌声有请曹老师。

      曹子祥:尊敬的主办方,尊敬的各位来宾,女士们先生们,大家下午好。今天的人比我预期的少了很多,但是质量不变,我还是会非常努力,来把今天下午的课讲得精彩。说明一下,这个课题比较有难度,花30分钟的时间,把绩效管理中的难点能够说起来就已经不容易了,而且我今天下午演讲的黎曼,有很多比较深奥的理论上的一些的探讨,还有实操的一些具体方法,所以讲起来,还是比较有难度。

      【1】企业管理之“板凳理论”

      有一点,希望大家非常仔细的听,最好是认真记,拿笔记一下,你会发现收获是不一样的。首先,我先给一句话奉献给大家,在管理学里面,有一句话加“管理的理论是科学,管理的实践是艺术”,管理的理论是科学指什么?就是你所有管理的理论,都有规律的,这个规律,我们之所以称其为理论,是因为它放之四海而皆准,在全世界各个地方都有指导意义,否则不能称之为理论。管理的理论,谁对理论有兴趣?大型教授,管理的理论家,这些人对管理的理论有兴趣。“管理的实践是艺术”指不同的组织、企业、军队,不同的组织,同样是企业,不同的企业在管理具体的做法都是不一样的,是个性化的,所以我们叫艺术。

      我们作为培训机构也罢,咨询公司也罢,我们的使命是什么?就是在理论和实践之间搭一个桥。比如说,企业最关心的,你不要多么、多么深的理论,你告诉我怎么做,我的薪酬方案是什么,我的绩效考核方案是什么,我的授权底线,我的流程,他关心这些东西。可是,如果这些实践没有理论的指导,一定会出问题,企业要付出代价。所以我们的使命就是说,在管理的理论知道之下,制定出具体针对企业的一些方案,来符合企业的要求,但是必须是在理论的指导之下。这就是我们讲我们的使命。

      在管理理论里面,最基础,最核心有三个技术核心,一个就是说企业的授权。任何一个组织,不仅是企业,授权如果不清晰的话,不称其为组织,没法运作,第一个授权。比如说,总经理有什么权力,财务总监有什么权力,行政专家有什么权力,所有的授权来自于股东,授权的大小取决于股东的让渡。也就是说,股东愿意给你多大的权力,你就会有多大的权力,这是授权。第二个基础核心,是绩效考核。作为一个组织来说,我对所有的员工和部门,你的表现如何,我要考核的。这是整个组织运行的第二个核心点。第二个核心点,是薪酬激励。

      这三个核心点,在我们咨询界,在我们北大光华内部,我们称之为叫“企业管理的老三样”。对于所有的组织来说,要想让这个组织能够正常有效运营起来,这三个缺一不可。在管理的理论体系里,这三个称之为“板凳理论”,一个企业相当于一个凳子面,支撑这个企业的有三个支点,一个是授权体系,一个是绩效考核,一个是薪酬激励。这是非常非常好的理论与实践的说明,用板凳很形象。

     其中绩效管理是其中一个支点,绩效管理本身很难,它的难点有很多,我等一下会讲。我本人刚才做了介绍,到现在为止12年的管理咨询和培训的生涯,这是作为这个职业,吃这碗饭吃了12年,之前做过大学老师,做过总经理、董事长,有很多年的经验,我把它分享给大家,我分成五个方面,时间比较短,不一定展开来讲,分五个话题跟大家讲。

      【2】透视绩效管理

      说实在的,绩效管理在中国搞了这么多年,但是真正把它看清楚,透视,还是有难度。我后面讲的,做多很多年经验的人可能更有体会一些。在绩效管理中有很多困难,比如说,为什么我们说,绩效考核,绩效管理的理论应该是绩效改善,而不是别的,一定要紧紧抓住绩效改善,这才能达到我们的目的。

      考核结果的运用模型

      其实考核结果的运用,既包含了制度上的设计,比如说考核制度里面会牵涉到考核结果的运用,其实大量的考核结果的运用不是制度安排,而是作为考核对象的上级的行为,这个模型也许很多人并不知道。也就是说,考核结果的运用,既包含了制度,制度上的设置,比如奖金、晋升,但是大量考核结果的运用,大家注意到,一定是考核者的上级,你的行为怎么激励你的下属,怎么样改善你的下属,怎么样帮助你的下属。还有其他好多问题,比如什么是正态分布,什么是强制分布,我们很多人一直在说,甚至有多做了十来年管理的人还是糊涂,什么叫正态分布,什么叫强制分布?在绩效考核结果的正态分布和强制分布有什么差别?其实,正态分布是我们想要的,也就是说,我们在设定目标的时候,我们的目标值设定得很合理,让我们的被拷问对象,努力了之后,拼命的跳开里面的道。形成的结果很自然就变成正态分布,优的人不多,十到十五,或者二十,差的人也不多,5%到10%,大部分人落在良和中,这叫正态分布。什么叫强制分布?也就是说,你的目标设置根本不对,有问题,或者是考核指标不能客观衡量。这种情况之下,考核的结果都是优。到一个企业说,曹老师,我们都是满分,这个指标怎么回事?指标有问题,目标值有问题,这有这个可能,没有第三种可能。

      当我们的指标设置不好,我们幕后目标值设得很低,所有人很容易都完成以后,只好采用强制分布。就是说,通过行政命令的方式,告诉你们必须10%到15%的优,10%到5%的差,其他的都是良和中,这是强制分布。强制分布带来非常糟糕的结果,达不到激励的目的,而且上有政策,下有对策。这就是很多企业,从根本基础概念上,没考虑清楚,其实我们要的是正态分布,而不是强制分布。但是很多企业的领导者,喜欢使用行政命令,使用行政命令是最简单的,往那儿一坐,傻子都能干的事,但是真正把你的目标值定好,这个不容易。这都是我们的困惑,很多很多。这个困惑我手里面有两百多条,其实展开讲的话,两天的时间,但是我们论坛就不允许展开讲。

      绩效管理的概念解读

      我们现在说绩效的概念,绩效的概念有问题,到现在为止,通常人们认为,绩效管理属于人类资源的范畴,没错。但是我想说一句话,不管怎么,不全面。为什么?我们看一下,在管理学经典教科书上,大家如果读过EMBA,或者硕士,或者博士后,读管理学的本科,都明白教科书是大家公认的概念,只可以做一个经典的,那么管理学的教科书,比如罗宾斯管理学,它是把绩效管理放在哪里?放在控制这部分,没有放在人力资源部分。我们讲管理的五大职能大家知道吧?计划、组织、人事、领导,然后是控制。按照一般概念的理解,绩效应该放在人事这块,但是没有这么放,是放在第五部分控制。有人就奇怪了,为什么?这是一个误解,实际上,组织的绩效是放在控制部分的,它对应的是计划,计划、组织、人事、领导、控制。

      还有一个,在人力资源的教科书上,德斯勒的,最经典的,他是把绩效放在人工开发这一块,大家下去研究一下,为什么呢?又不太一样。其实就是我刚才讲的第一个问题,绩效管理的灵魂一定是什么?一定是改善、激发、提高。绩效,德斯勒的《人力资源》这也是权威,说是开发这一块,所以我们一定要明白,绩效管理的灵魂一定是开发、改善。

      还有,绩效薪酬也没有单独拿一块出来,它是薪酬里面一部分,实际上,从这个方面我们明白,整个绩效最根本属于什么?属于控制。它的考核结果,薪酬只是其中的一部分。实际上,我刚才说这么多东西,为什么会是这样?其实我发现,我搞这么多年我发现,实际上对于绩效、绩效考核、绩效管理到底是什么?很多人理解并不准确,甚至是错误的。所以我们这样解读一下,前面我们讲绩效是对应计划。按照管理的五大职能来说,计划、组织、人事、领导、控制,这里的计划大家注意到,有一点有别于我们通常讲的计划,它包含了使命和愿景,制定目标、战略、方案、规划、预算等等等等,都属于计划。大家可以看孔智的教科书,或者我们罗宾斯的教科书,都是这样的。当然也包括具体的计划,或者是防御性的计划等等。实际上,这里面的绩效对应我们这里的计划,是对应计划完成考核的绩效考核。绩效管理目的是为了什么?为了促成计划的实施,实现,或者目标的达成。所以这一点我们明白,其实很多东西就出来了。不单纯的属于人力资源,所以这一段,如果让我们企业的老板、董事长、总经理来认真的学习一下,非常非常重要。就意味着什么?绩效管理,最重要的管理者,不是HR,这个讲不清楚就麻烦,你讲清楚他就不接受。所以,我们讲,绩效首先是战略,是业务,而不单纯的属于人力资源。

      当然,在这个里面,传统的管理学理论,现在正在受到挑战,比如说计划、组织、人事、领导、控制,这里面的“计划”的内涵开始发生变化。如果按照计划,就是上个世纪五六十年代之前,这理论完全可以解释得通,现在受到挑战。在这里面,我们可以把计划的内涵做一个调整,这个仍然成立,仍然存在。当然,绩效的优点,就是通过指标来考核。而指标的意义就是我们的计划。也就是说,前面计划做得如何,很精细,还是很粗放,后面的绩效考核才能做得很精细,或者是很粗放。如果前面没有计划,后面是不可能考核的。如果前面的计划没有量化,后面也不可能考核。如果前面的计划是很精准的预算管理,很精准的量化做的计划,后面的计划考核就可以做得很精准,可以量化。所以这个基础的概念非常重要,它是为计划服务的,所以一定要明白。

      那么基于这样的考虑,大家会发现,像我们咨询公司典型的做法,在做管理咨询的时候,一定是首先做一个诊断,然后再来梳理,然后才是做绩效。或者说,咨询公司为什么这样做,一定是有它的道理的。在座的各位企业,你们不做咨询,自己来做也能做到。就是说,在你做绩效之前,先把诊断做一做。当然,诊断自己做不了,自己看出来毛病早就改了,自己没改的,一定是看不出来,你那是对的。就像我们看到《非诚勿扰》,很多人我们看是有毛病,他自己不这么认为。总觉得自己是天上最好的男人,最好的女人,为什么他不爱我?其实企业也是这样,自己的毛病自己看不出来,所以诊断请别人来做最好。在这基础之上,再做绩效管理。因为绩效是为战略服务的,绩效跟诊断也有密切的关系,诊断出来的问题,要通过绩效的指标来改善,这就是我们讲绩效的另外一个概念,绩效管理归到员工开发,就是把改善和能力的提升,作为绩效管理的灵魂。所以大家一定要明白,绩效不是味了发钱,也不是为了扣钱,是为了什么?为了绩效的改善,能力的提升,最根本的是为了战略落地。什么叫“落地”?就是通过绩效,把公司的战略变成全员的行动,这就落地了,如果没变成全员的行动,那就没有落地,如果全员都落地了,都行动了,落地很好;一部分人形动,落地就一般。好,具体的方法,沟通、辅导、培训开发等等。

      能力考核和绩效考核

      这个概念说起来好笑,说起来很简单。能力考核和绩效考核,根本是两个概念。但是我想跟大家说,我们不少管理顾问,做过若干个项目的顾问,仍然把绩效指标制定中,把能力考核作为绩效考核指标,这是概念上的笑话,是硬伤。在座各位,你们的绩效指标里,不要把能力指标担去,这是概念硬伤。作为专业人士,你可以不了解行业,你可以没有数据,但是不能够犯逻辑错误和概念错误。

      我经常跟我们的顾问讲,我们项目总裁讲,我看的,第一个不能犯逻辑错误,第二个不能犯概念错误。别的错误可以犯,这两个是你吃饭的家伙。在这个里面,能力考核和绩效考核是不一样的东西,但是我发现,我看到好多报告里面,绩效考核指标分成能力指标、态度指标,三个指标,错,百分之一百错。

      它们的差别在哪里?有四点差别。能力的考核和绩效考核用途是不一样的。能力考核解决的是人员匹配的问题,用于人力资源的配制。一句话,根据能力使用人,人岗匹配。但是绩效考核衡量的是什么?衡量的是你对公司计划的贡献,对公司战略的贡献,是你的贡献度。一个是人岗匹配,一个是贡献度。我再给大家一句话,根据贡献定价值分配,也就是说,你激励性的薪酬应该是根据绩效来定的,激励薪酬包含一系列内涵,根据绩效定的,实际上用途是不一样的,这个概念大家一定要清楚。

      第二,考核指标不同,这大家知道,能力考核指标,系统来讲是素质模型,我不展开讲了,包括核心素质、基础素质和专业素质。而绩效考核的指标来源于什么?第一,你的职责,第二流程还有战略,甚至我们进一步说企业文化、核心价值观,这是我们考核指标的来源。

      考核周期也不一样。绩效考核的周期理论上来说,大家说一下最短可以多长时间?一个月?还可以再短,一天,甚至一小时。因为我给大家说一个答案,绩效考核的周期取决于你的成果周期,这句话大家记住,这是原理,到哪里都适用的。有的劳动随时都可以成果出来,大家理解吧。但是理论上来说,能力考核的周期可不可以这么短?如果哪个领导或者哪个专业人士说,能力考核每天都做,你可以送他一句话,你肯定有病,神经病或者精神病。能力考核的周期多数情况之下是一年一个周期,也可以两年。再密一点,在一些变化很快的行业,半年也不为过,但是通常一年会好一点。

      考评者也不一样,绩效考评者通常有哪些人?只有两个人,第一个被考核对象的直接上司,第二个,被考核对象的服务对象。能力考评则不一样,能力考评的考核者通常是哪些人?通常是360度。好,它们之间的差别不展开讲,没有时间。好,第一部分我们说到这,就是说绩效考核的基础概念,我相信前面这一段,之前做过若干年,有很多基础的,有思考的人收获会非常大。

     【3】绩效管理实施三部曲

      我们看第二部分,绩效管理实施,比较务实的,三部曲,第一部系统设计。就是我们做绩效管理之前,我们是没有系统的。我们现在准备实施绩效管理要怎么办?要设计一条系统。第二步,试运行,第三部,正式实施。

      系统设计通常有三大成果,第一大成果,绩效管理办法,有的是把它分成两块,叫制度加实施细则,有的就是一套绩效管理办法,有的就是说,绩效管理的制度。没有关系,它的内涵包含了整个绩效管理如何实施全部规定在里面,靠操作的。比如考核周期多少,考核结果运用怎么借用,谁是考核者,考核指标有哪些等等,考核的原则,怎么划分,各部门,总经理的,人力资源部的,财务部的职责、作用等等,都在这里面写得很清楚。

      第二个成果,不管你是请我们做,还是自己来做,除了绩效管理办法之外,主要就是指标库和绩效合同,或者叫考核表,有的叫考核合同,有的叫契约,或者绩效和约。这两个东西是整个绩效管理里面最花时间,最有难度的,也是最重要的。当然,绩效管理办法是由谁来制定出来?如果请我们咨询公司来做,绩效管理办法有谁来做?以我们为主,我们牵头,和企业一起来讨论。如果企业自己来做的话,是人力资源部来牵头。人力资源部来征询各个方面的意见,把整个企业的战略、管理逻辑、行业特点制定出来,人力资源部来草拟,通过绩效考评委员会来里准,现在我说了两个组织。

      最麻烦的,最有难度的就是绩效指标库和绩效合同。什么叫指标库?就是任何一个考核对象,他所有可能好的指标,指标库一定不要以“库”名单位来制定,我们不少人,打一个指标库,你们行政部,雇佣链、营销,整个营销体系一个指标库,这是垃圾,是不能用的。怎么用?指标库一定是什么?针对具体岗位。有过实操的人,可能对我这句话认识会比较深刻一点。指标库最主要的确定,第一个,你指标的选择,第二,你计算的方法,这是两个核心内容。

      还有绩效合同就不一样,什么叫绩效合同,或者什么叫考核表,什么叫绩效和约?就是说,这一个考评周期,比如我们今年是11月,我们12月考核,一个月考核一次,12月考核的指标,一定是在12月之前要拟定出来,上级给我的,下级要做一个考核表,或者绩效合同。那么签绩效合同的时候,定绩效合同,最核心的内容是定三个内容,第一定指标,第二定目标值,第三定群众,也就是说,绩效合同里面的难点有两点,第一目标值,第二群众。指标库的难点不太一样,指标库的难点,第一选择指标的选择,到底是哪些指标,第二计算方法,但是定绩效合同,或者是定考核表的,最重要的,一个是目标值,目标值定的时候,往往是博弈,上级希望把目标值定得高一点,下级希望定得低一点。

      第二个,试运行。试运行解决七大问题,这七大问题里面,改善,学会签署“合同”,数据准备,没有数据准备是不可能做得好的。还有文化认同,为什么这么说?绩效是激励文化,激励文化相比较而言,是一种竞争文化,但是都希望被激励,但是不喜欢竞争,竞争是有压力的。所以要适应绩效考核,一定要有一个过程。还有,定性指标谁给打分等等,试运行,大家注意到,文化认同非常重要。如果这个企业还没有做好准备,你做绩效一定会出现问题。

      正式实施五大步,这五大步大家都知道。

     【4】成功绩效管理的“1-2-3法则”

      我们现在看一下第三部分,成功绩效管理的“1-2-3法则”。一,一个核心;二,两个前提;三,三大观念。

      第一,一个核心,核心绩效管理,指标是核心,所有的工作都是围绕指标来做。指标分成三级指标,总经理的指标,部门经理的指标和岗位指标,是逻辑上的三级,其中总经理的指标承载了公司的战略目标,它是龙头指标。

      指标的作用,对于被考评对象来说,是被考评对象的行动方向。是考核者驾驭下属的核心工具。这是对于个体来说。对于整个公司来说,其实,绩效指标有三大作用,第一个战略落地,第二文化铸造,第三问题解决。战略落地,大家通常都在用,但是文化铸造用得很少,但是我想跟大家说,你下去仔细研究一下,这个用好的话,我辅导过一家企业,170亿的销售收入,去年,是他这个行业上市公司的老大,他就是铸造文化做得非常好。第三,问题解决。这是指标的作用。

      两个前提,当然是在战略目标体系下采取的,第二,确定职责、分配任务,建立流程。当然,确定职责这块,这一个前提是包括核心价值观和文化,这都是前提。

      三大观念,三句话,第一,老总是第一责任人。这里面指一把手,可能是董事长,可能是总经理。第二,各级管理者是绩效管理的主体,一定不是人力资源部是主体,这个如果不搞清楚的话,一定出问题。第三,人力资源部门一定是绩效管理的专家、计划和行家。专家,就是我知其然,知其所以然,我们举一反三。行家,我知道怎么去做,但是为什么这样做,搞不清楚,没有关系,你起码算行家。

      它的角色,分五大角色,大家可以拍一下。绩效管理的五大作用。人力资源管理的一二三,一,一个核心,指标是核心;二,两个前提;三,三大观念,老总是第一责任人,第二各级管理者是绩效管理的主体,地三人力资源部门是绩效管理的专家。这是我们讲的“1-2-3-法则”,我们再往后看。

    【5】企业绩效管理中的难点分析及应对

      现在看一下,在绩效管理里边,常见的难点我分成三大块,第一个难点,管理者素质的滞后,素质不够,老板、董事长、总经理,各级管理者素质不够,有八个问题。第一,理念、观念、认识上的问题,经验主义。经验是好东西,经验主义害死人。所以,我们很多人不学习,没有管理知识靠经验,肯定会把他搞得死去活来,中国的企业发展的太快,在全世界都是瞩目的焦点,但是众多的管理非常滞后,这是发展中的问题。企业发展太快了,已经到了一万人的规模,但是管理能力还停留在一百人,有的一千人。

      第二,不愿意变化。这是管理心理学的理论,人们在思维、行为上的观念形,是因为对变革结果不确定性的担心,这是一部分好心人,还有一部分短期利益上的考虑。你做绩效的时候,一定会动一部分人的奶酪。任何一个变革没有人不愿意,但是所有的人都什么呢?不愿意被变革。说改革大家都愿意,但是革命革到谁的头上都会拼命。你会发现,真正动真格的时候,那些赞成的人慢慢变成动摇,变成反对了。人都有感性和理性两面,所以这是一个。

      还有,知识能力上的欠缺,绩效考核目标不明确,有的时候,有的人不知道绩效管理的目的就是为了战略落地四个字。战略落地对绝大多数人都是有利的,不把这个讲清楚,你的绩效一定会失败。为什么这样?有的企业甚至错误的说,绩效管理就是为了扣钱,或者是老板给员工的一种错觉。这样的目的不清,或者宣传不够,一定会失败。

      第六,不懂得绩效考核的作用,特别是指标怎么用,刚才讲了,不知道它有什么好处,所以大家会抗拒。

      第七,管理者具体操作上,我把它从这个逻辑看,操作层面不懂得怎么签合同,不会用那些工具,也会有影响。

      最后,第八,期望不切实际。要么把绩效管理认为是无所不能,当你发现不是无所不能的时候,一下子一看,失望,到处说,绩效也不能解决万能的,这就是走到另外一个极端。这都是因为素质不够。

      具体的表现来说,老板或者是最高管理者,他最上说参与,实际不参与。其实他的管理人员不重视,人力资源部门不专业,这是我们讲,素质滞后三个不同的侧面。

      第二,基础管理薄弱。我用的词是基础管理薄弱,也就是说,该做的基础没做,你要做绩效不可能做得好,这部分归纳了八个方面。基础管理,就是说你的战略没梳理,岗位说明书没做,职责不清的情况之下没法做,他还要做。还有其他的,比如考核中没有目标、没有预算,没有成品分析,也没有质量管理,没有质量标准,怎么样建立针对质量的绩效考核?一点可能都没有。没有数据支撑,大家注意到,我用了六个字,真实的完整的数据,也就是说,我们的数据是虚假的或者是不完整的,你的考核一定有问题。这个时候不是说考核本身有问题,而是你的基础管理没做。所以,把账算到这个头上,也就是说,你在绩效之前,必须把这些工作,还有特别重要的比较讨厌的,管理人员的管理意识淡漠,经营意识很强,民企里面非常明显,国企形式不一样,国企更加是向上负责,而不对市场负责,也不对底下负责,所以相对来说,行政意识很强,这也有问题。

      第三个难点,重考核轻过程,这个在前面已经讲过,只是说,我觉得太重要的就拿出来。什么意思?事前的计划与举措,适中的记录、沟通、改善,以及事后的考核与激励,这三个缺一不可。所以我们讲,这非常重要,这就是它的难点,通过这些方面,记录、沟通、辅导、改善,达到它的效果。

    【5】企业绩效管理中的难点分析及应对

      现在看一下,在绩效管理里边,常见的难点我分成三大块,第一个难点,管理者素质的滞后,素质不够,老板、董事长、总经理,各级管理者素质不够,有八个问题。第一,理念、观念、认识上的问题,经验主义。经验是好东西,经验主义害死人。所以,我们很多人不学习,没有管理知识靠经验,肯定会把他搞得死去活来,中国的企业发展的太快,在全世界都是瞩目的焦点,但是众多的管理非常滞后,这是发展中的问题。企业发展太快了,已经到了一万人的规模,但是管理能力还停留在一百人,有的一千人。

      第二,不愿意变化。这是管理心理学的理论,人们在思维、行为上的观念形,是因为对变革结果不确定性的担心,这是一部分好心人,还有一部分短期利益上的考虑。你做绩效的时候,一定会动一部分人的奶酪。任何一个变革没有人不愿意,但是所有的人都什么呢?不愿意被变革。说改革大家都愿意,但是革命革到谁的头上都会拼命。你会发现,真正动真格的时候,那些赞成的人慢慢变成动摇,变成反对了。人都有感性和理性两面,所以这是一个。

      还有,知识能力上的欠缺,绩效考核目标不明确,有的时候,有的人不知道绩效管理的目的就是为了战略落地四个字。战略落地对绝大多数人都是有利的,不把这个讲清楚,你的绩效一定会失败。为什么这样?有的企业甚至错误的说,绩效管理就是为了扣钱,或者是老板给员工的一种错觉。这样的目的不清,或者宣传不够,一定会失败。

      第六,不懂得绩效考核的作用,特别是指标怎么用,刚才讲了,不知道它有什么好处,所以大家会抗拒。

      第七,管理者具体操作上,我把它从这个逻辑看,操作层面不懂得怎么签合同,不会用那些工具,也会有影响。

      最后,第八,期望不切实际。要么把绩效管理认为是无所不能,当你发现不是无所不能的时候,一下子一看,失望,到处说,绩效也不能解决万能的,这就是走到另外一个极端。这都是因为素质不够。

      具体的表现来说,老板或者是最高管理者,他最上说参与,实际不参与。其实他的管理人员不重视,人力资源部门不专业,这是我们讲,素质滞后三个不同的侧面。

      第二,基础管理薄弱。我用的词是基础管理薄弱,也就是说,该做的基础没做,你要做绩效不可能做得好,这部分归纳了八个方面。基础管理,就是说你的战略没梳理,岗位说明书没做,职责不清的情况之下没法做,他还要做。还有其他的,比如考核中没有目标、没有预算,没有成品分析,也没有质量管理,没有质量标准,怎么样建立针对质量的绩效考核?一点可能都没有。没有数据支撑,大家注意到,我用了六个字,真实的完整的数据,也就是说,我们的数据是虚假的或者是不完整的,你的考核一定有问题。这个时候不是说考核本身有问题,而是你的基础管理没做。所以,把账算到这个头上,也就是说,你在绩效之前,必须把这些工作,还有特别重要的比较讨厌的,管理人员的管理意识淡漠,经营意识很强,民企里面非常明显,国企形式不一样,国企更加是向上负责,而不对市场负责,也不对底下负责,所以相对来说,行政意识很强,这也有问题。

      第三个难点,重考核轻过程,这个在前面已经讲过,只是说,我觉得太重要的就拿出来。什么意思?事前的计划与举措,适中的记录、沟通、改善,以及事后的考核与激励,这三个缺一不可。所以我们讲,这非常重要,这就是它的难点,通过这些方面,记录、沟通、辅导、改善,达到它的效果。

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