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白洪山:如何构建和强化加速推动国企改革的“党的领导力体系” (1/2)  

关键词:[执行力] 浏览:2006 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 如何让“党的领导力”真正成为提升国企竞争力的“动力源泉”(二)

    如何构建和强化加速推动国企改革的“党的领导力体系” (1/2)  

    白洪山  企业战略转型与组织能力提升专家教练  Hudson_pak@21cn.com

    如何构建、强化推动国企改革的“党的领导力体系”?其实,放眼国内外优秀企业的成功经验,已经有比较成熟的经验可资借鉴了,只是需要我们创造性地加以引进、改造、培育而已。

    对于成功实现将一个类似国有企业的管理聊体制转变为极具市场竞争力、极具发展活力的企业的成功经验来看,无论是美国GE、还是IBM这样的公司,都在通过“组织变革领导力”建设推动企业转型方面,给出了很好的可资借鉴的经验。国内来讲,华为公司、阿里巴巴也同样在“组织领导力”建设方面印证了国外企业的这些做法在国内企业可以得到很好运用的实证案例。

    那么,具体应该怎么做?有什么可行的实施建议?在《组织变革领导力——推动企业转型的动力源泉》、《行为战略如何推动战略转型执行力提升》等文章中,我们已经对通常企业如何打造“组织变革领导力”、如何借此推动创新的转型等问题的方式方法做过很多讲解。本文中,我们希望能够依托“组织领导力建设”的基本框架,从满足驱动改革战略执行的要求、从构成领导力的资格要求两个维度,对如何打造推动国企改革的“党的领导力体系”给出一些建议。

    构建实现党的领导力的“四认同体系”领导力体系。如图二所示(此图可在我的照片栏目看到),我们希望结合对国有企业转型战略的理解,借鉴国内外成功的经验和做法,提供一个能够“有效发挥党的有力领导、有效推动创新驱动发展、有效整合社会人力资源、有效实现资本功能放大”,并且简单易行的“四认同领导力体系框架”,供大家借鉴。这四个认同即是“政治认同、组织认同、经济认同、文化认同”,基于这四个认同的领导力体系应该能够很好地将“坚持党的领导”的方针、原则转化为强有力的国企“党的领导力体系”建立。

    “四认同领导力体系框架”基本思路是满足两个维度的共同要求。战略管控、组织管控的维度,确保国家战略要求、企业战略要求、组织战略要求、经济战略要求、文化战略要求被有效落实、贯穿在组织领导力建设的主线中;同时,从有利于理念突破、思路突破、行为突破、组织突破、文化突破“五大突破”)要求的纬度,通过分层次漏斗设计,稳步而大胆地开放对社会各界优秀人才的吸引和培养。通过综合政治、组织、经济文化人力资源管理多种方法的综合系统,实现对社会人力资源的有效整合,从而实现国企党的领导力的快速、可持续提升,最终实现国有资本效益的有效放大。

    “四认同领导力体系”是体现“坚持党的领导”的一个梯次放大系统。总体来讲,这“四个认同”都是由企业党委负责组织制定标准、制定流程、制定机制和监管实施的。但是,具体来讲,“四个认同”又分别从针对的组织领导力层级、主要涉及的关人员的角度、相互有机承接的角度,各自有各自的主要任务。

    l “政治认同”主要是针对集团企业董事会、监事会层面的组织领导力问题;

    l “组织认同”主要是针对集团下属业务板块、核心职能层面的组织领导力问题;

    l “经济认同”主要是针对各业务单元、各级职能部门的组织领导力问题;

    l “文化认同”主要是针对各级一线团队、核心骨干团队的组织领导力问题。

    接下来一一解释其基本含义和做法。

    首先,来看“政治认同”。对于国内外任何成功转型的企业来讲,有力推动转型的核心决策团队是企业转型成败的关键。尽管在国企改革战略中,对于国有企业在国家战略中的战略定位、改革理念、改革原则已有明确的指出,但是对于每一个具体企业来讲,决策团队是否能够真正理解、认同,并能够形成各个企业具体的二级转型战略来承接国家的以及战略要求,能力是一方面,更起关键作用的其实是思想认识、理念认识、观念认同,是下大力气、创造性地推进改革、大胆突破的意志力。

    这是大脑级别的认同。因此,“政治认同”应当是摆在组织领导力首位的要求。当然,对于政治认同的理解,主要是针对集团层面的董事会成员、监事会成员而言的,同时,我们也要避免内容的泛泛而谈、避免认同内容的泛政治化,这里的内容更多的应当是指对党的国家战略的认同、党的国企改革战略的认同。

    l 国家战略层面,主要是指对于实现“中国梦”的认同,对于建设社会主义核心价值观的认同,对于落实“四个全面战略”的认同,对于坚持“三严三实”和坚持廉政准则的认同。

    l 国企改革层面,主要是指对坚持国企的市场主体地位不动摇,将国企做大、做强、做优、做久的目标的认同,对坚持提升国有企业的市场竞争力、提升国有资本的放大功能、资源整合和收益能力的认同,是对坚持党的领导的前提下,必须能够按照符合市场规律的要求,通过创新突破、积极持续地推进改革进程的要求的认同,等等。

    体现在具体的治理和管理体系中,无论是代表国资的董事会成员、监事会成员还是专业委员会核心成员,都必须具备政治认同的要求,都应该按照政治认同的要求建立匹配的任职资格标准,从合格干部的行为观念、行为素质、行为能力、行为习各个环节建立标准,并建立相匹配的流程机制进行“选、育、用、留”,确保在这个位置上的干部都要能够承担得起落实坚持党的领导、构建党的领导力的要求,成为胜任国企改革要求、能力业绩一样优秀的党员干部。

    其实,就像西方的所谓现代化管理体系、国内民营企业成功的科学管理体系一样,尽管委派的董事会成员没有叫做优秀党员,但是,要想成为被股东委以信任的董事、监事,首先一定是能够代表股东战略意图、价值观的合格组织成员,比如IBMer、GE人、阿里人、华为人等等,并且董事会也要花大量的人力时间来建立决策团队的人任职资格体系,其实这个问题的道理并不生疏、现实也并不模糊。当然,这个方面国企一直以来做的还是不错的。

    第二,谈谈“组织认同”。众所周知,在战略决策的问题解决后,转型改革成败的关键就在于各个组织单元中,能否有一只在理解接受中执行、在执行过程中创新推动的核心骨干队伍,而正确、有效创新的关键要素是对于转型目标的坚守、对于转型理念的坚守、对于转型原则的坚守,以及能够在此基础上的大胆创新、协同创新、持续努力。因此,在集团以及核心团队解决了“政治认同”的问题的前提下,对于集团各业务板块、核心职能部门的核心管理者团队,还应当解决“组织认同”的问题。

    借鉴国际通行的组织领导力打造和干部队伍建设方法,国有企业的“党的领导力体系”也应从价值观念一致、业务能力符合两个纬度构成的选拔标准来考量和培养干部队伍。因此,这个组织认同至少应当包括三个方面:

    l 首先是对党的领导的组织认同,这是决定一个中级管理员工能否成为国有企业事业单元、核心职能领导者的基本要求,是核心价值观的问题,应该成为硬指标而丝毫不动摇;

    l 其次是对集团企业发展理念、价值观念、管理原则、干部标准、组织规范、行为规范的认同,这是考察一个骨干员工能否与集团同心同德、胜任集团战略执行力的核心要求;

    l 第三是对于集团战略目标、战略任务、经营理念、商业模式、管理模式、文化建设、行为与能力标准等等要求的认同,这也是考量一个国企高级干部能否胜任的必要要求。

    作为业务单元、职能单元的指挥官,尽管他们不能够决定企业集团的战略决策,但是,这个层次的干部对于战略执行、战略创新其实是起着关键的作用的。他们的质量决定了一个业务模块、组织单元是否真的能够按照国家的改革战略实施推进,是否真的能够创新地推动组织竞争力的提升,是否真的能够让党的领导力、人员的整合放大能力、资本的经营效率、队伍的文化凝聚力等核心战略目标得到实现的关键人员。因此,这批人员的组织认同要求必须加强,不能够容忍以业务骨干缺乏、急需人才上岗救急等等任何借口放松对这层次人员的组织要求。

    在这个方面,有两个案例其实很值得一提的。一个是1938年时延安的干部培养经验,一个是20年前美国GE公司的改革经验。在这两个案例中,大家都处于转型发展时期核心干部严重缺乏的时期,但是,由于敢于下决心严格实施“价值认同、业务胜任”两维度的干部考核和选拔培养,最终都为转型的实现做出了很好的管理典范。尤其是当时的延安经验,尽管那个时候我们是处于严重的干部缺乏时期,但是,延安军政大学一年内即完成对10万人以上知识分子干部的锻造、对于农民业务干部的培养,还是一笔非常值得借鉴的宝贵财富。其实,无论是从当今健康发展的华为、还是阿里巴巴,都可以看到当年延安培养干部的成功印记。

    当然,在这个组织认同层面上,同样也要建立基于两个维度的具体的干部选用标准、选用体系、选用机制。只不过这些标准的建立不必由国家层面来制定,在各集团党委领导下,由董事会、监事会共同制定即可。就如同国际上通行的那样,建立针对各集团发展战略、各业务板块、职能业务特征,同时也能确保有效执行国家的国企改革战略要求的任职资格体系和选用机制。

    在加强组织认同时,特别要注意的一个问题是,在过去的十多年时间里,很多国有集团公司都聘请咨询公司建立了所谓国际化水平的各种模型、资格体系。但是,盲目模仿的比较多,基于企业自身发展理念、发展战略实际情况定制的比较少,真正能够建立类似华为公司那样的体现出“以奋斗者为本”,完全与股东、董事会的经营理念、行为规范、组织要求相匹配的任职体系、选用机制的并不多。这个问题是在坚持强化国有企业党的领导力的过程中,在建立国企“党的领导力体系”的过程中,需要引起各级党委足够的关注的问题。

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