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白洪山:《企业转型战略体系——发展战略体系澄清工作坊》

关键词:[转型] [战略] [执行力] [领导力] [工作坊] 浏览:1022 发布日期:2016-05-05 网页收藏

  • 案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课(第一堂课)

    《企业转型战略体系——发展战略体系澄清工作坊》

    白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

    课程背景与目标任务:众所周知,企业转型成功的核心,是确保组织层面实现了新的“四正确”,员工行为层面实现了新的“四协同”,从而,各级员工的行为实践实现了与新战略的协同一致、有效互动。在本案例中,尽管前期企业已经经历了近三年由加工型向品牌型企业转型的市场探索工作,企业董事长对于企业转型之后的发展方向、发展目标、发展路径等已经比较明确、坚定,“实现每年60%以上的持续增长,五年之内由目前行业30名开外进入行业前三甲”的转型目标基本上也广为人知。

    但是,在项目方案的调研和访谈诊断过程中我们发现,与多数处于转型中的企业情形类似,无论是对于转型战略目标的可行性、认同度,对转型商业模式理解的一致性,还是对于实现转型的方法路径、所必须的关键成功要素、自身优劣势的认识,各级管理者,尤其是中高层和股东们的认同度、自信心并不是很高;对于实现转型的环境机会、自身的优劣势、关键成功要素的理解认识并不一致,甚至觉得董事长提的这个转型目标太虚幻、头脑发热,根本就不可能实现等等。尽管董事长认为已经同大家解释清楚了、没必要再解释了,但是客观上并没有够说服大家产生共识、认同感。事实上,有好些问题董事长也只是有个初略的方向性、框架性构想。

    从图1-1我们可以看到,企业战略体系的澄清、梳理、共识、信心建立,是制约本企业转型的首要问题、发展起点问题。基于这个现状,第一堂课的内容我们选择了战略体系中的第一部分内容——企业经营发展战略的澄清与共识,对其准确含义、必要性、可行性、逻辑路径等问题进行研讨,借此机会,在中高层中建立真正的共识、意志和信心。

    工作坊设置理念与实施原则:在本案例中,尽管企业的高层团队也参加了名校的MBA总裁班,可是与十几年前我第一次接受推进战略转型工作任务时的感觉也差不多——董事长觉得跟大家已经讲的很清楚了,可大家还是感觉战略很虚、高高在上,各有各的理解、看法,解读不同。因此,大家也希望董事长与团队能够用一种简单、直白、适应多数人的沟通方式,让股东、中高层管理团队之间能够对战略进行有效的沟通对话。

    因此,在本案例中,我们需要将战略理论模式化、要素化、流程化、表格化,让战略的内涵以大家熟悉的形式呈现出来,可以让大家通过对逻辑化、体系化的一个个要素的讨论、澄清、共识,引导大家逐步、层层递进地将转型发展战略的内容呈现出来。

    同时,还应摒弃由咨询顾问出战略方案、出结果体系、出结论报告的费力不讨好的传统工作方式,顾问团队只负责提供知识、模式、流程、工具、模板和过程辅导,将理念建立、知识学习、具体内容、内容修改、内容共识等所有的构建过程中的任务,交给现场的管理团队来执行。这样的话,通过现场各管理者之间的沟通、研讨和学习思考,让转型发展战略的内容在不断的质疑、解释、补充、修改中,变得更加清晰、更加完整、更加可行、更接地气,使得企业的转型战略被理解的更加准确、更加透彻。

    因此,本转型案例我们采用了《转型战略主题系列工作坊》的教练式咨询方式,大家也叫它——《推动转型、化解阻力的“问题解决生产线”》,具体方法如图1-2所示。在这个方法中,在整个工作坊前、坊中、坊后的各个环节过程中,指导顾问和企业参与人员需要坚持“五项基本原则”:

    1)     理念方法模式化;

    2)     关键内容要素化;

    3)     关键工具表单化;

    4)     沟通过程阳光化;

    5)     结论共识市场化;

    目标就是,通过“五项基本原则”的实施、运用,确保大家对如下这几个问题达成真正的、可行的共识,得出大家理解的、接受的共识结论:

    1.     我们不转型行不行?究竟要向哪里转型、发展?怎么发展?

    2.     我们的转型目标究竟应该怎么定?定多少、为什么要这么定?

    3.     我们的商业模式是怎样的?直白来讲,怎么在行业里赚钱、立足?

    4.     我们凭什么实现这些目标、设想?有哪些竞争优势?还缺哪些优势?能否补上?

    5.     有哪些可能机会、关键的成功要素是哪些?有哪些可能的风险、如何/能否防范?

    应用模式与流程、方法:按照系统规划、分步实施、稳步推进的项目总体原则,第一堂转型辅导课选用的基本模式为——《战略执行体系与组织能力打造全景图——经营发展战略模式要素与实施路径图》。从图1-3我们可以看到,在这堂课里,我们需要解决的问题包括:企业愿景、发展使命、核心价值观三个引领性目标问题,以及战略意图、战略组合、商业模式、核心竞争力、管控模式五个发展战略的核心要素问题,总共是八个要素模块的澄清、梳理和研讨、完善。

    在具体方法上,为了能够让大家对企业战略有关内容、必要性逐步熟悉,在每一个模块的内容“生产环节”,我们都设计了包括五个方面基本要素的核心“生产流程”,这五个要素包括:概念界定、相关知识介绍、产出成果的示例、涉及方法与工具、相关产出的成果模板等。通过这样一个流程化的“问题解决生产线”,帮助大家快速将精力关注到重要的具体问题上来,引导大家快速进入熟悉的具体环境、具体内容。从而,随着流程的逐步推进,在不知不觉中接受了新的知识、理念、方法,在探讨具体工作的、熟悉的日常争论中,将一个个要素的核心内容逐步澄清、逐步形成共识。

    举个具体例子。如图1-4所示,我们通过图示的方式,帮助大家将愿景、使命、核心价值观等这些比较生疏的概念,转化为简单易懂的结构图。比如关于企业的核心价值观的理解,我们从“企业的本质是——股东、员工、客户、社会的利益/价值共同体”的角度,通过对影响企业核心价值观的五个要素的讲解——股东、员工、客户、社会环境、企业自身,让大家能够比较容易地理解核心价值观的作用、意义,也比较容易进入相应的问题探讨过程中,给出各自的解读和建议。

    工作坊课程成果与过程问题:经过两次的课堂现场研讨,以及两个月时间里课前、课后的思考、完善,大家在逐步熟悉这种学习研讨方式的同时,也为前面提到的发展战略八个要素,交出了令股东、管理团队自己振奋的答卷(原来我们也很行啊。。。),回答了一系列影响企业转型、影响企业发展动力、影响凝聚力和战斗力的问题。

    1.     关于愿景、使命、核心价值观。基于董事长、股东团队一直以来提倡的愿景、使命和核心价值观,针对调研过程中大家在内容理解、观念认知等方面的差异,我们通过“共同解读”的形式,不仅帮助董事长、股东团队进一步坚定、丰富了这些问题已有的内涵,更重要的是,让新来员工就这些重大问题的“理解”达成了共识,进行了一次开放的、深层次的思想沟通。尽管现在看来,当时大家还是“胆气”不足,即使董事长再三激发引导,大家提出的愿景目标明显保守了,可正是这些“保守的”、但是共识了的目标、理念、沟通过程,才激励着这伙人拼出了今天的这个阶段性的成功局面,拼出了超越当时所设立目标两倍以上的发展业绩。

    成果举例:关于企业愿景“一家拥有知名鞋业品牌的现代型企业”——解读结论:专注、专业生产女鞋:1、对“知名”的理解:包含市场占有率和渠道拓展二方面;2、对“品牌”的理解:口碑好,平价时尚,提供舒适服务;3、对“现代型企业”的理解:一是成为上市企业,财务公开、管理规范、组织严密;二是成为长期稳定的百年企业。

    尤其是,如图1-5所示,关于企业核心价值观的解读、争论、研讨,尽管经过反复修改后的表述仍然是那么平实、朴素,这些成果为企业新老员工思想、观念的有效统一,为后续的战略要素内容澄清、为后续快速扩张战略、策略的制定,奠定了非常重要的思想基础。

    2.     关于企业经营发展战略。经过上个环节内容的热身过程,借助顾问团队提供的框架、流程和工具,这个环节的质疑、争论、调整和补充完善过程更加的热闹,当然,研讨成果也是尤其丰盛、有价值。尤其是借此机会,董事长、股东和管理团队,就企业未来5年的发展意图、战略组合、商业模式、管控模式、核心竞争力等内容,从观念上、内容上、可行性上进行了系统的梳理,对相关问题的内涵进行了全面、充分的沟通,建立了真正的共识。

    例如,针对之前质疑最多、分歧较大的战略意图、发展目标,在工作坊研讨过程中,借助对四个细分问题进行的充分沟通与探讨,通过沿着产业链、产业环境、竞争环境的梳理,大家对每个问题的细致内容、具体目标形成了共识:

    问题1、究竟企业应该朝哪个方向发展?(发展方向)

    问题2、实现这个目标的发展理念是什么?(发展理念)

    问题3、承接发展方向与理念,企业3-5年的发展目标是什么?

    问题4、为了与战略组合、商业模式对接,实现目标的构想是什么?   

    再比如,调研过程中,大家对于五年实现销售额由7个亿向50亿的冲刺有很大意见。但是通过现场的分析研讨、反复推演,在对行业现状、竞争对手、生存目标等问题进行充分的沟通、探讨之后,大家反而将5年目标定到了80亿以上,而且很有信心。原因很简单,所有人都明白了这个数字背后的生存道理,明白了这是企业活下来的必须之举。

    在此基础上,尤其让大家高兴的是,借助顾问的工具、模板,董事长将其构想的、创新的商业模式,与股东和管理团队进行了一次充分的诠释和探讨,并形成了让外界同行“看不起”的一个简单、直白的商业模式,如图1-6、图1-7所示。

    同时,通过大家对此商业模式构成要素的具体内容、具体要求、具体责任、相互关系的反复探讨、质疑争论,让这个商业模式真正成为大家看得见、听得懂、有方向,有目标、有责任、可行动的战略指引。并且,在此基础上,对实施商业模式必须的战略管控模式、核心竞争力的打造任务,也进行了有效的澄清和梳理,为接下来的业务战略、职能战略的制定,奠定了坚实的思想基础、目标与框架指引、充分有力的信心支撑。

    当然,对这个商业模式的理解和认识,即使是这个环节的核心任务,也是在反复摸索、反复沟通、反复修改之后才逐步完善的一项重要成果。而且,大家对其真正的理解和认识,也是在经过后续多次的业务战略、职能战略、执行体系等内容的澄清梳理过程之后,对这个模式中具体内容的意义、要求、价值才逐步的有了更透彻的、真正的理解,前后的工作自然需要相互呼应、系统整合,这个环节的1.0版本不需要期望过高。

    成功实施的几个关键要点:回顾整个经营战略的成功澄清过程,有几点成功经验是很值得强调的:

    1、董事长的耐心。对于第一堂课中涉及到的问题,无论是发展目标的设立,还是商业模式、核心竞争力的问题,这些都是董事长思考了几年的问题。但是,其他的管理团队成员很多都是在工作坊课堂上,才真正的接触或者考虑这些问题,无论是对问题理解的准确性,还是对于问题相关条件、环境基础等信息的了解,都需要一个引导和沟通的过程。因此,在本案例的这个环节中,成功达成共识的一个很重要的原因,是企业董事长对企业股东、管理团队的耐心解释、引导,是帮助大家对市场环境、竞争环境、自身生存道路的分析和探讨过程中的耐心、容忍,这一点,应该是关键的成功要素。

    2、成员的开放、质疑。通常,作为推进转型的第一堂课,由于所用方法、涉及的知识都比较新,在开始的时候,参加者并不一定能够很快理解发展战略要素,或者不一定能够很快进入到工作坊的角色中来。在本案例的成功因素中,参加人员能够围绕目标、结果导向地学习、参与、探讨,能够联系工作实际大胆质疑、平等沟通、积极沟通的行动、纷飞,也是有效保证工作坊的过程推进,保证了大家的快速适应,保证了成功的共识达成的一个重要因素。

    3、顾问的模式、模板。在有了以上两个条件的同时,作为项目的主导顾问,能够真正结合前期调研发现的问题、焦点,在模式要素的结构化设计、重点讲解,知识点相关案例的选择、呈现,研讨活动的流程化推进、引导,以及现场研讨过程中问题、难点的及时反馈,也是保障大家能够顺利推进的基础保障。

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