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白洪山:《企业转型战略体系——功能/职能战略澄清工作坊》

关键词:[战略转型] [执行力] [工作坊] [组织变革] [领导力] 浏览:1927 发布日期:2016-05-31 网页收藏

  • 案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课(第五堂课)

    《企业转型战略体系——功能/职能战略澄清工作坊》

    白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

    课程背景与目标任务:在前面的几节课里,围绕转型发展战略中商业模式、核心竞争力的要求,围绕业务战略中价值主张、价值链“通畅、功能强、有竞争力”的要求,我们帮助客户对价值链各个环节、步骤、功能进行了澄清、梳理,对各个步骤/功能的定位、方针、活动产出、程度要求、关键成功要素KSF等内容做出明确的设计、并达成了应该如此的共识。同时,从竞争与盈利模式、业务有效管理的角度,明确了公司业务模式、管理模式的框架,明确了如何实现业务模式的执行体系要素。

    换句话说,通过发展战略、业务/竞争战略澄清,从外部要求、内部要求两个维度,我们对于企业成功转型应该做什么、怎么做的目标与程度、实现路径都清晰了,价值链的纵向承接、横向协同的要求也都明确了,转型应该能够成功了吧?

    事实是——未必! “知道、想到不等于能做到”,即使知道该做什么、该怎么做,“功力”是否支撑还是转型执行力、竞争力的关键问题,而且往往是导致转型成败的关键制约,是令很多转型失败公司很痛苦、却不知从哪里下手改进的一个重要问题,尤其是对于已经很重视转型战略、很重视转型管理的企业来讲,更是苦恼。

    如图5-1所示,从影响转型执行力的《战略铁三角体系》中可以看到,这些苦恼企业的转型就是缺少了关键一角的支撑——职能战略体系,或者叫做功能/功力战略体系。事实上,完成发展战略、业务/竞争战略,企业只是澄清了对转型目标、转型路径的期望、设计,企业最终能否成功转型、能否做到战略设想的要求,关键还是取决于企业转型的力度、转型的功力是否支撑,是否能够做到“心到、力到”,这就需要有一套协同的体系来整合、支撑,就是企业的职能/功能战略体系。

    同时,在转型实践中,由于商业模式、价值链和业务模式的调整,原有的“功力”很可能不支撑转型的战略需要,而新的战略功力、转型功力的打造,是一个战略层面的问题,不大可能依靠员工个体、小团队的局部努力来实现,是要企业通过新的职能战略、依靠职能战略体系来打造的。但是,一个不容乐观的事实是,无论是对职能战略的认识、还是对职能战略体系的打造,本身就是国内大多数企业的短板,当然也是企业转型过程中容易被忽视的一个关键战略体系,也是导致转型企业有想法、没能力,功力不够、力不从心、转不过来的一个关键问题。

    因此,澄清、梳理,建立与企业转型发展战略、业务战略相匹配的职能战略体系,从企业转型、发展战略的高度,将转型必须的功能匹配要求、基础功力要求转化为各级管理者的战略理念共识、战略任务、战略责任,转化为与发展战略上下承接、与业务战略协同匹配的职能战略体系。从各个职能明确的功能价值定位、功能目标、方针原则、核心任务、关键职责、关键要素、关键举措等体系角度,为企业转变旧的职能、建立新的功力,提供明确的指引,为后续的组织与运营体系转型、人力资源体系转型、企业文化与领导力体系转型提供更加清晰明确的指引。

    设置理念与实施原则:职能战略是转型执行力的关键,是解决价值链各个环节、步骤功能如何强大的基础支撑。从图1-1SOC模型——战略执行体系与组织能力打造全景图》我们可以看到,职能战略是为组织体系、运营体系、人力资源体系、文化与领导力体系提供具体内容的关键来源,是确保员工行为有效、价值链竞争力强的关键一环。如果职能战略缺位,组织体系中的部门定位、部门目标、部门方针就会模糊,各个部门制定运营计划时的目标、追求和举措就可能不协同,部门责任、绩效、能力与激励的重点就可能混乱,就会导致组织行为不协同、员工行为不一致,当然企业转型的力度、功力也就会大打折扣。

    因此,按照转型成功《SVB三原则》的要求,在职能战略的澄清与梳理环节,我们特别强调了以下几个理念与实施原则:

    1、要强化凭借“功力”取胜的理念。尽管在前几堂辅导课里,针对企业转型过程中存在的短板问题,大家已经给出了比较有效的、达成共识的解决办法,也量身定制了符合企业自己特色的、创新的商业模式、业务模式、管理模式框架。但是,有个理念问题我们还是做了特别的强调——对于我们传统型企业来讲,这个创新的模式体系,模仿门槛并不是很高,尤其是在这个网络信息发达的时代,这些模式被别人模仿、被“山寨”是很容易的一件事,况且,我们还崇尚模式要简明、简单易行的理念,也更加可能被模仿。

    因此,企业唯一能够建立的门槛,就是将自创的“招式”练到极致、练到有功夫的境界,要凭借“功力”让对手看得到、做不到,而不能指望单单依靠招式来确保自己的“江湖地位”。

    2、要强化“功能部门”的主动意识。在做人力资源管理咨询的这么多年里,经常被问到职能部门的绩效贡献怎么衡量考的问题。原因在哪里?一个可能是因为翻译的原因吧,这个舶来词“Function”被翻译成了“职能”,被赋予了坐等人求、行使权力的含义;另一个可能是历史的原因,“职能”也往往成为了被动支持、被动等待服务要求的代名词,导致职能部门习惯了不关心自身价值贡献是什么,缺失了人的主观能动性。

    因此,在此环节的辅导过程中,我们特别强调了“功能部门”的概念,强调了职能战略要围绕发展战略、业务战略的要求,主动发现价值、主动创造价值、主动提升功力、主动提供服务的战略理念。尽管我们讲的职能战略不仅仅是传统的行政和服务职能,包括了价值链上链下的所有功能,但是这个“主动”为“功能”做“价值贡献”的理念,对于消除传统的“职能”文化、协同提升企业功力来讲,至关重要。

    3、要重视职能战略的“价值定位”。如同要强调“功能”一样,功能的核心基础是这个功能要带来什么价值的问题。通常来讲,对于职能部门绩效的衡量,由于大家不太知道怎么衡量,往往是堆砌一大堆没什么意义的指标,而且还要把指标对应的奖励也压得低低的,以确保业务部门员工的心理平衡。为什么会这样?其实还是因为不知道这个职能、这个职能部门的价值究竟在哪里,因为这个部门的价值定位通常是从来就没有被认真的澄清、明确过,案例企业也没有例外。

    因此,在本节辅导课里,无论是对于传统的品牌营销、财务管理、人力资源等职能/功能,还是对于研发、生产、销售、供应等这样价值链上的业务功能,我们要求大家都要基于企业对这个业务既定的价值主张、价值链“通、强、有力”的要求,基于业务模式、管理模式的要求,明确各个职能对企业的价值贡献、价值定位是什么?如果没有价值,就消灭它、合并他,绝不因为别的企业有这个职能而设;如果有明确的、必须的价值,就强化到它能够提供这个价值,并按照这个价值定位展开这个职能战略,执行、考核这个职能战略。

    4、要制定协同并进的职能战略体系。不光要明确各个职能的价值贡献、还要保证贡献之间的协同匹配,不能有高有低相互抵消。所以,建立职能战略体系,一个很重要的原因是我们需要各个功能的实现协同一致。问题是,由于缺乏系统的、基于《SVB》的系统构建过程,企业里各个职能的目标、举措、进度、激励往往是不协同的,案例中的企业也不例外。按照众所周知的木桶短板理论,这就导致了国内大部分企业与丰田汽车这样卓越公司的经营差距。

    因此,尽管在价值链梳理、业务战略澄清环节已经对各个环节的功能提出了明确的要求,但是,在建立部门目标、制定经营计划、编制资源预算、构建职能能力等运营过程中,我们还是从时间维度、空间维度两个层面,特别强调了战略目标、战略举措、实施计划的协同一致性,避免见到目标不一致、步调不一致、激励目标不协同现象的出现。

    5、职能战略必须融入日常经营运作。既然职能战略是连接转型发展战略、业务转型战略与组织体系、运营体系、人力资源等的关键内容纽带,各个职能战略中的价值定位、战略目标、方针原则、核心活动、关键成功要素、风险防范等提升“功力”的战略举措,就必须真正融入日常的运营活动、职能管理活动中,真正成为各级员工日常工作的核心内容。

    因此,从组织《GAME》层面,职能战略的内容必须融为对相关部门的职责要求、绩效要求、能力要求、考核激励要求;从员工《EACH》层面,职能战略的内容必须落实为对各级员工的行为预期、行为能力、行为激励和行为习惯的要求。确保组织体系、运营体系的日常运作,员工日常的工作与行为实践与职能战略的“练功”要求是协同一致的,不要出现职能战略、日常运营两张皮的现象。

    应用模式与流程、方法5-2给出了职能战略的定义与逻辑框架,由图5-2可以看到,职能战略应当承接的纵向与横向要求,也就是它的输入信息的来源。从纵向关系来讲,职能战略必须承接商业模式、核心竞争力的功力要求,承接业务模式、管理模式、关键成功要素的要求,要将价值链竞争需要的“通畅、功能强、有竞争力”的构想,转化为对各级组织和员工行为有效的具体要求;从横向关系来讲,要确保价值链上、链下各个功能的功力水平协同并进,不能够由于个别的冒进、落后导致企业的竞争功力打折。

    从职能战略本身的核心内容来讲,图5-3以要素的形式给出了一个基本路径,便于大家研讨澄清。概括起来有几个核心问题:

    1、按照发展战略、业务战略的要求,这个职能的战略价值、目标定位是什么?必须做到什么程度、什么范围?

    2、按照核心竞争力、价值链竞争、业务模式、管理模式的要求,围绕已确定的价值定位、价值目标,实现这个职能战略的方针/思路、原则是什么?怎么才能提供有效的功力?

    3、围绕核心竞争力、各个环节/功能、关键成功要素的要求,应该有哪些核心的流程、功能模块,这些模块展开的细节是怎样的?包括:流程目标、核心活动职责、核心衡量指标、关键风险控制、关键成功要素,以及主要责任、协助责任主体等等。

    4、按时间和内容细分的目标、举措、行动计划与保障等如何提前规划好?是否能够做到纵向与横行的可行性?是否需要有特别的重大战略举措来保障?以及各种保障等等。

    同时,如图5-4所示,将战略要素以战略模式、研讨模板的形式视觉化,大大降低了大家对职能战略的陌生感,有助于大家顺利承接前几堂课的内容,快速切入到具体的内容构建活动中。

    工作坊成果与过程问题:在职能战略这个环节之前,做好业务的各项设计、要求已经基本澄清了,因此,在职能战略制订、共识这个环节,核心任务是用职能战略这个平台框架,承接前几堂课提出的各种设计、要求,对发展战略、业务战略、业务模式、管理模式等信息进一步理解、梳理、整合,是从企业战略的高度,对这些功力如何协同、高效实现的一个系统整合提升过程,形象一点的话,是将一个个“房间”转化为一栋栋“高楼”的过程。

    经过两个多月坊中、坊外的反复梳理、争论,大家终于对决定业务模式、管理模式的几个核心职能战略体系达成了共识,并逐步完善了其他的职能,包括价值链上的研发、生产、采购、销售功能,以及价值链下的人力资源、品牌营销、财务管理等功能。

    针对调研诊断过程中大家反映比较多的几个方面的问题,比如:由于管理团队来自不同企业背景,大家处理问题的观念、思路不一致导致企业整体不协同的问题;由于管理层级增多导致指令传递到基层几乎“失真”的问题;由于流程缺失、流程混乱、流程不畅导致责任不明确,导致责任主体缺失、或者责任重复等等问题,在职能战略的探讨、澄清过程中,问题都得到了很好的解决。具体来讲主要取得了以下几个关键内容的共识:

    1)对各个职能战略的价值贡献、目标定位建立了共识。在价值链各个步骤的澄清过程中,以及业务模式、管理模式的澄清过程中,尽管大家对各个环节功能的价值贡献问题都有谈到过,但是,由于内容比较分散在不同的过程细节里,并未形成一个整体的、清晰的、正式陈述,对局部的认同并不一定等于整体的认同。

    在职能战略体系的澄清、梳理、争论过程中,大家从公司总体的战略高度,从对核心竞争力的承接、对业务模式和管理模式的承接的纵向纬度,以及各功能彼此之间横向协同的纬度,对例如研发、生产、供应、营销、人资、财务、品牌等各个核心职能应当担当的价值贡献、目标定位,形成了一个系统的、整合的、高低大小协同的表述和共识。

    这个过程,不单单为价值链上业务类的功能,树立了明确、协同的价值创造努力目标,特别重要的是,对于一些人资、财务、信息这样的传统职能,解决了大家之前认为的价值模糊问题,为他们后需积极主动的工作活动提供了有效的价值牵引、努力目标。

    2)对各个职能的战略方针、实施原则建立了共识。这一共识尤其重要,因为方针原则其实就是大家考虑问题的基本思路、解决问题的基本方法。对于民营企业来讲,常见的一个错误是,老板/业务提出一个要求之后,由各个部门、团队自己想办法“搞定”,至于会不会对其他部门造成不良影响就不得而知了,很少有整体协同意识。

    案例企业中,由于团队成员骨干也是来自于不同背景的企业,有着各自的独特能力,自然在遇到问题时,也是凭着各自的经验、各显神通。因此,在这次辅导课里,尽管经过之前的几堂辅导课,大家已在逐步习惯围绕价值链竞争力来协同考虑问题,开始的时候大家对于方针、原则的探讨、确认,还是觉得这个东西没有什么意义,做得并不是很认真,仍然习惯于以各自为阵的方式来考虑解决方案。

    随着战略内容的层层分解推进,在将具体内容落实为后续的流程目标、流程责任、年度战略目标和举措时,大家发现了不协同、不匹配是源于思路的不一致、方针的不统一,大家不得不又回过头来,再次反复、认真地探讨职能价值定位、职能方针与原则。这个多次的反反复复过程,为大家统一思想、统一思考方式、改变原有的“个人英雄”观念和习惯,起到了很好的推动作用。

    3)澄清梳理了承接业务模式、管理模式的核心功能模块与流程体系。这个内容也是职能战略的一个关键价值。由于是从企业的高度、战略的高度来设计功力提升的方法与路径,这就迫使大家再一次跳出各自的业务范围、部门范围考虑问题,能够紧密围绕业务模式、管理模式的实现,按照既定的方针、原则,澄清核心流程和核心功能模块,从整个企业的角度构建出核心的流程体系、平台,设计出协同、完整的各流程活动、产出指标、责任要求、责任担当、风险控制和关键要素,如图5-5、图5-6、图5-7所示,为企业的整体协同、高效运营,构建有效支撑平台。特别是,在责任主体确认的问题上,这个过程有效地解决了责任者缺失,或者责任重复的问题。

    比如,对于技术转移、技术承接的能力目标与责任问题,当大家从公司层面的研发功力、技术功力战略的角度建立了共同目标、找到应对策略和共识之后,各个相关团队在承接相应的责任与要求,在制定推进目标、考量标准、各自责任时,合作信心、积极性也有了明显的转变,明显地提升了一个更加大胆的层次。

    4)解决了企业各个功能发展目标的协同、有效问题。这个问题对于从整个企业的角度来提升功力,对于年度经营计划的有效性,提升企业整体的运营水平,都尤为重要。

    由于制定了5年—3年—1年时间段的三档目标,这就使得原先制定的企业发展战略、业务战略目标获得了功力体系的承接,为整个企业各个职能、功力的协同发展提供了整体协同的进度规划、里程碑。同时,如图5-8、图5-9所示,由于借用了平衡计分卡四个维度的梳理思路,并将平衡的职能目标拆分为针对各个核心流程、核心功能的具体目标,这也为这些目标与责任部门的有效对接、有效分担,提供了针对性很强的“管理抓手”,为绩效管理的输入提供了有效的接口。

    还有一点是对于年度经营计划的制定、运营执行能力提升的贡献。职能战略指导方针、核心流程和目标的制定过程、方法的掌握,为企业年度经营计划的有效制定,提供了一个有力的支撑平台,也解决了多数企业在制定年度经营计划时的一个常见困扰——“实施措施不靠谱、制定的目标没底气”的问题。

    由于职能战略体系中1年目标的确认,也由于后续针对目标、现状差距和举措的详细过程,使得案例企业下一年度经营计划的制定过程,也变得不是那么困难,反而让大家对年度经营计划的必要性、可行性的认识,有一种自然而然的提升,这也是这个环节为案例企业老板带来的一个意外惊喜。

    成功实施的几个关键要点作为一个高屋建瓴、整合提升的环节,有三个问题是一定要注意的:

    首先,前期基础要扎实。前期价值链、业务模式、管理模式的基础澄清梳理工作一定要扎实,内容要清晰、要真正理解并达成共识,这样才能够在跳出具体业务进行整合、提升时,不至于陷入“脱离业务需要、脱离实际拼凑战略文本”的常见怪圈。

    第二,跳出局部看战略。一定要能够跳出之前的具体环节与步骤的细节内容,站在企业的战略高度来整合、梳理职能/功能战略的需要,从上往下、从外而内、从前往后地再一次审视企业战略计划的要求,构建系统的“功力”打造体系。

    第三,责任体系要扎实。如图5-5所示,要就前期价值链、业务战略的澄清要求,对核心流程、核心功能做整体规划,并在对各个流程的责任、目标进行充分沟通的基础上,分解落实到责任主体,为后续管理模式的有效执行,为经营计划的有效性,提供坚实的基础。

    在下一节课里,我们会从目标、差距入手,对于职能战略如何有效承接业务模式、管理模式,如何让企业的职能管理、功力打造体系得到高效运转,介绍我们当时的具体做法与情形。


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