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白洪山:《企业转型战略体系——管理模式与执行体系澄清工作坊》

关键词:[领导力] [执行力] [商业模式] [战略管理] [转型变革] 浏览:1923 发布日期:2016-05-31 网页收藏

  • 案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课(第六堂课)

    《企业转型战略体系——管理模式与执行体系澄清工作坊》

    白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

    课程背景与目标任务:在第五堂辅导课里,我们从各个职能战略的价值定位、功能/功力目标、方针/思路原则、核心功能/任务、实施阶段目标等几个层面,配合转型发展战略、业务战略的构想,就公司整体功力提升平台的构建问题,与客户的管理团队做了一次大跨度的飞跃。按照图5-8、图5-9的方法,大家将职能战略澄清明确为5-3-1年三个阶段的实施进度目标,并将实施目标分解落实为各个相关部门的责任与任务,使得职能战略的构想、任务转化为了企业各个部门的相关目标与责任,从功力打造平台设计、平台构建的层面,确保了公司战略转型设想与功力打造目标与进度的匹配性。

    但是,要想让功力打造的战略目标真正转变为各个部门、各级员工的实际“练功”行动,实现企业转型要求的功力转变与提升,还需要各个责任部门针对各自负责的目标与现状的差距,在深入分析的基础上,制定出准确、有效的举措规划;针对企业的资源能力状况、各个职能之间举措的协同配合要求,做进一步细化的进度安排、综合预算和保障安排,以确保“功力”打造的任务能够真正融入企业的日常经营运作体系中,转化为各个部门、各级员工正式的具体行动,并能够得到企业组织、机制、人力、财力、文化等各种资源的有效保障。

    然而,对于国内多数企业来讲,由于管理基础薄弱、缺乏确保目标执行的有效模式与体系,缺乏有效的流程、方法、工具和知识技能支撑,尽管战略阶段目标制定的很客观、很有效,但是,接下来制定的执行举措、执行计划、保障机制等内容,往往就会比较粗糙、有效性往往会很差。这就导致了正确的职能战略目标往往没法有效完成的现象,导致了战略进度、资源保障难以得到保证的现象频频出现。事实上,缺乏有效模式、有效体系、有效保障的管理基础问题,也是国内多数企业与执行力卓越公司差距比较大的一个主要原因。

    因此,如何围绕企业核心竞争力的提升、企业业务模式与管理模式的有效执行,引入科学、有效的模式与方法,群策群力地将职能战略目标、职能战略构想转化为企业各级管理者有效的战略举措、协同行动、保障支持和预期结果,是紧接着的第六堂辅导课必须解决的问题。

    设置理念与实施原则:作为确保职能战略执行体系有效的辅导课,在坚持第五堂辅导课强调的五项基本原则的同时,在这堂辅导课里我们还特别强调了几个重要的观念与原则:

    1. 执行体系必须是为阶段目标服务的。要按照图6-1的大画面的指引,确保执行体系是基于发展定位、总体目标,是遵从职能战略指导方针、核心功能要求的。因此,执行体系的起点是5-3-1年的实施目标,终点则是5-3-1年目标的实现,不能有过高的体系设计要求或者脱离目标实现的要求,不能为了体系而体系。

    2. 执行体系的起点是目标与现状的差距。引入国际上通行的执行力“GAP”理念——执行体系的目的、任务,就是如何消除目标与现状之间的差距。因此,澄清企业的真实现状、确认目标与现状的真实差距,围绕差距如何有效消除来寻找解决办法、建立执行体系,是执行体系有效建立的基本原则,不能脱离差距谈执行。同时,差距的消除与否,也是检验执行体系、举措方法、执行计划有效与否的最终验收标准。

    3. 举措有效的前提是对差距成因的把握。必须明确,举措的目的是为了消灭差距,是针对造成差距的根本原因的问题解决方案。因此,能否找到是造成差距、问题的根本原因,而不仅仅是表面原因,是找到有效举措、真正消除差距必须要花的基本功夫。要想提出有效的、大胆创新的、有所突破的举措,前提是一定要对差距、问题背后的根本原因,做了系统、细致的分析、提炼。同时,还要抱着一个“归因于内、非归因于外”的正确心理,运用二八原则,找到最有效的那些解决举措。

    4. 做计划的意义在于资源不足以支撑举措。举措的有效性,不仅仅在于举措与差距成因之间的有效针对性,还在于过程中是否有足够的资源来有效实施,包括时间资源、人力资源、财力资源、关系资源等等,但是,相比于可能的有效举措,企业拥有的资源一定是不足以支撑企业做所有事情的。因此,为了确保最有效、最必须的举措和行动方案事先就能到有效资源的匹配与支撑,我们必须对战略举措、行动计划做深入细致的排序、取舍、配置安排,这也是企业为什么需要进行计划的基本原因之一。

    5. 没有保障的计划还不如一部感人的小说。计划的目的就是要找到一种大胆突破、有效创新的思路,事先在目标、举措与资源保障之间建立一种高效的关联、保障机制。但是,对于多数民营企业来讲,由于管理基础薄弱,计划的执行过多的强调个人的主观努力,组织支持保障的观念比较薄弱。因此,本案例中我们特别强调,战略执行体系的制定过程,也应当是进一步审视组织架构、流程机制、文化环境与领导力保障如何改进完善的过程,是进一步挖掘企业内外部资源潜力、整合能力的过程。强调对于任何重大举措,都必须事先得到保障体系的支撑计划,既不能脱离资源状况压低目标与举措的挑战性,也不能建立没有保障的计划。

    应用模式与流程、方法:如图6-1所示的职能战略核心内容,在第五堂辅导课里,我们帮助管理团队建立起了各个职能战略的管理模式,明确了理念、目标、核心功能、核心流程与关键成功要素,完成了战略体系的前半部分。在本次辅导课里,我们的任务是围绕阶段目标与现状的差距,构建各个职能战略的执行体系,完成职能战略体系的后半部分。在图6-1的基础上,我们引入了图6-2所示的《GAP模型》,以及图6-3、图6-4的实施工具。这个《GAP模型》体系的引入和运用,不仅为企业管理团队构建职能战略的执行体系提供了一个有效的方法路径、“大画面”,也为团队打造高效计划体系、提升计划执行力提供了一个有效的战略沟通语言。具体来讲,这个模型体系有几个环节值得展开解释一下:

    1、通过《GAP模型》的引领,大家不仅真正“正视”了各个功能的目标差距、对差距的真实情形达成共识,更是通过“差距——问题——原因——举措——行动计划”这条路径的牵引,避免了国内企业常见的一种直接“由目标——到举措”的跨越式思维习惯,引导大家能够一步一步、深入细致地就影响职能战略的各个环节的问题与任务,建立起基于对问题真正理解的、有来龙去脉支撑的共识。

    2、在问题界定、根因剖析环节,通过“问题——原因——根因”环节的细化展开,通过不断的质疑、挑战、聚焦,整个团队在对问题原因的不断的“争吵”、质疑过程中,不仅仅可以掌握一种刨根问底的思维方式,更主要的是很多平时没能被注意到的管理盲区、思维盲点,被大家揭示出来了,被找到问题的原因和解决办法了。

    3、进一步强化了大家对“举措的本质”的关注——针对根因的解决办法。这个环节与工具的引入,不仅可以帮助团队更加开放地搜寻到有效的解决举措,也为团队在审视举措的可行性、资源的可支持性过程中进行筛选取舍,提供了一个很有效的工具。特别重要的是,帮助管理团队由简单的模仿借鉴、抄袭标杆企业的“最佳实践”的思维方式,转向了抓住问题本质、寻找解决方案的创新思维。

    4、由于各个环节有效性“闭环检验点”的设置,这个《GAP模型》体系的引入,也为职能战略计划、战略执行体系整体的有效性,在执行体系构建的过程中就提供了分步骤的检讨、确认机会,为大家坚定信心、协同高效地构建和执行战略计划提供了有效的内在保障机制。

    工作坊成果与过程问题:延续前五次的战略成果,作为战略体系落地实施的“最后一公里”,由于职能战略执行体系的澄清梳理成果,将涉及到企业未来几年各个业务、职能部门的战略目标、战略能力和薪酬奖励,决定整个转型战略构想的实际效果。因此,在两个多月的时间里,客户团队围绕职能战略的执行体系做了大量系统、细致沟通研讨,即包括各职能责任团队自己内部的细致梳理,也包括大课堂上的集体研讨与质疑。

    当然,如图6-5、图6-6、图6-7所示的成果可见,所花时间和精力的回报也是很明显和有价值的。这个环节取得的工作成果,包括有形的和无形的,为企业转型战略的落地实施,提供了细致到每个部门、每个季度的行动任务,并建立了从上至下纬度、价值链横向纬度、以及时间纬度三个维度协同的执行体系,为后续的动态有效组织体系、基于价值链的激励体系、基于战略的人力资源体系的构建,提供了实实在在的有效内容支撑。

    特别值得一提的是,在这个过程中,客户将战略举措行动计划的制定研讨人员范围,扩展到了各个班组长、店长代表的层面。这个人员群体的扩大,不禁为查找问题原因、寻求有效举措奠定了更加有效的一线信息基础,更为后续执行计划中具体目标的制定,为三个纬度各项考核指标的有效性、可接受性、可执行性和持续改进,奠定了扎实的群众基础,大大化解了传统战略转型到基层推广时的变革阻力,提升了组织的动态优化、持续改进能力。

    事实上,正是这个环节客户企业团队的细致工作,为后来的模仿者设置了“看不懂、学不会”的“无形门槛”。因为,仅仅从这些成果表单的内容表面来看,不仅看不到每一项内容的来龙去脉,更加看不到的,是这些内容背后隐藏的各个环节的过程成果、无形成果,是各个环节几十位各级管理者无数次的争论与取舍的过程。这部“组装”之后的机器,你可以模仿其外形,怎么能够轻易模仿到其内在的结构、配套机理,以及背后的设计理念、设计逻辑?

    成功实施的几个关键要点:作为战略执行体系“最后一公里”的有效接地,客户在这个环节的成功,我们认为有几个关键做法是很值得借鉴的:

    1、股东团队对这个环节的高度重视与积极参与。对于国内的大部分企业来讲,由于传统组织架构的原因,战略规划、战略执行、绩效管理这三个层次的责任主体通常是割裂的。企业股东、领导班子对于战略执行体系的建立不是很花精力,对于执行计划制定过程的参与就更加少了,这就容易导致战略构想在执行体系构建、执行计划制定过程中的变调和失真现象。本案例中,股东、高层的高度重视、积极参与和过程中的不断优化,为转型战略规划与战略绩效体系的有效对接,奠定了坚实的机制基础、文化基础。

    2、在细化过程中对战略的反复调整与责任确认。由于股东、高层的积极参与,在职能战略执行体系、执行计划的制定过程中,对发现的战略规划问题、职能战略模式问题,大家可以做出及时的修正,这既保证了执行体系、执行计划的有效推进,也反过来进一步优化了职能战略、业务战略、发展战略的设计内容。案例企业在这个环节的细化工作,也是确保转型战略设计有效、执行有效的一个很重要的工作,因为在转型开始时设计的战略,往往是与实际要求有一些偏差的,需要在执行中优化、在调整完善中执行。

    3、举措计划过程中基层主管团队代表的深度参与。转型开始时,阻力在高层,尤其是在经营战略、业务战略、职能战略的制定环节。而当转型深入推进到执行体系的构建阶段时,阻力就会逐步转移到中层、基层管理团队和骨干员工的层面。在本案例中,由于在职能战略执行体系构建阶段就将研讨参与人员扩展到了基层骨干代表的层面,这不但使得企业提前预见到了可能的转型阻力、找到了有效的解决办法,更是向广大基层管理人员、员工骨干传递了一个希望大家主导转型、转型为了大家的积极信息。

    4、开放的学习创新心态和积极的责任承担意识。尽管我们提供给企业的管理方法、管理工具看上去并不是那么时尚、诱人,而且还需要大家改变过去习惯的管理方式,做深入细致、按步骤、花功夫的探讨和思考;尽管在问题原因的挖掘过程中需要大家就各自的责任、能力做出挑战,但是,整个过程中团队各级管理者都能够以一种开放学习的心态、认真负责地把事情做好的心态积极投入,没有掉入互相推诿的陷阱中,这个氛围对于执行体系、执行计划的成功建立也非常重要。当然,这背后既有股东对企业文化建设的贡献,也有公司基于价值链的合伙人激励机制的重要支撑与保障作用,两者相辅相成。

    第一部分阶段总结: 在《转型护航18堂辅导课》第一部分的6堂课里,围绕企业转型向哪里转?转什么、怎么转?转成什么样?怎么转成共?等一系列相关问题,企业股东和管理团队按照《SVB三原则》的指引,通过6个多月的学习研讨、沟通改进和我们的辅导支持,从企业战略框架和执行体系的层面,澄清了什么是新的“正确的事、正确的理念、正确的方法、正确的结果”,并就这些内容的可行性、必要性、内在逻辑形成了高度的共识。

    同时,围绕“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的动态竞争力提升要求,借助业务战略体系、职能战略体系的建立,在澄清、明确了支撑企业价值链各个环节、各个功能相对应的研发模式、供应模式、生产模式、服务模式、运营模式、管控模式、财务模式、人才模式。。。等模式体系的同时,也为商业模式、业务模式、管理模式体系的成功转型,为解决转型之后“企业从哪里挣钱、以怎样的方式挣钱、凭什么能够挣到钱”这些核心问题,提供了一整套简洁、清晰、共识、可改进的体系设计。

    事实证明,研讨过程中形成的有形、无形内容,从企业战略的高度、执行体系的角度,为后续组织行为层面转型涉及的组织架构、流程机制、运营执行等内容,以及员工行为层面转型涉及的人力资源管理、企业文化建设、团队领导力的提升,都给出了清晰、有效的新的“四正确”指引。在后续的辅导课里,这些指引内容和内在逻辑共识,将会为组织体系的有效转变和动态调整,为员工行为的有效转变和协同互动,发挥有力的引领作用。


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