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白洪山:由“万宝华之争”看产业资本、金融资本、人才资本之间的“阶级斗争”

关键词:[领导力] [执行力] [人力资源] [企业文化] [战略管理] 浏览:2099 发布日期:2016-07-04 网页收藏

  • 案例解析——从组织竞争力机制的角度看万科股权争夺对社会转型的积极意义

    白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

    序言——万科股权之争将会开启一个治理模式改革、激励机制创新的新长征。借用一句伟人的话——长征是播种机,长征是宣传队,长征将会以新模式的胜利、旧模式的进化而告终,对此次制度与规则的新改革、新进化,我们充满期待。

    案例事件的背景:尽管是在股权之争火药味十足的节骨眼上,万科公司2015年度的年报还是获得了股东大会的一致通过。先来看看都是一些怎样的数据:

    Ø  行业两倍:实现营收1955.49亿元,同比增长33.58%,归属上市公司股东的净利润181.19亿元,同比增长15.08%,市场占有率较14年提升0.18个百分点至3.00%,稳居市场第一。

    Ø  预期锁定:期末公司合并报表共1840.9万平米已售未结转资源,对应合同金额约为2150.5亿元,分别同比增长10.2%10.5%,15年全年营业收入的1.1,短期业绩增长无忧。

    Ø  运营高效:提升项目周转效率,全年期间费用率大幅降低1.4个百分点至4.79%的极低水平,销售毛利率和净利率也分别达到29.35%13.27%,盈利能力继续保持行业高位水平。

    Ø  物业翻番:物业服务项目覆盖全国64个大中城市,服务合同约定建筑面积同比增长107.8%21487万平米。营收29.7亿元,同比增长49.4%

    Ø  转型见效:全年公司物管服务毛利率提升7.46个百分点至23.13%,利润同比增长87%,对利润的贡献度提升6个百分点至22%,盈利规模和盈利水平均得以显著提升。

    Ø  回报良好:万科现金对短债覆盖率超200%,净负债率20%,此前公司债票面利率仅3.5%ROE维持在18%以上,现金分红80亿,股利支付率超40%

    Ø  。。。。

    那么,万科为什么会有如此牛的业绩?除了万科健康的组织能力基础之外,业内分析师将这个业绩归功于万科的事业合伙人、项目跟投机制的作用,我觉得比较有道理。自20144月万科推出事业合伙人机制以来,2015年是这个机制运行实施的一个完整年度,也应该是大家在理解、掌握、习惯了这个机制的运行方法之后的一个完整运行周期。当然,正是其强大的经营、获利能力,万科也迎来了举国瞩目的“万保华股权之争”。

    不同于以往股权之争案例中,职业经理人的观望、忐忑,在这次股权之争的当即,经营班子向全体事业合伙人发出的公开信中,却意外地体现出了一种为保卫我们“自己的公司”、“自己的阵地“的大无畏的牺牲精神,一种让常人觉得反常的举动,而且其意志之坚定、态度之明朗、旗帜之鲜明前所未见。有热心的记者将其提炼为10条核心要点,转述如下:  

    ——“626日,万科发出“致合伙人”的内部信(其实是对外)。内容一共有10段,分段总结如下:12000亿、500强、新十年;2、全体合伙人,勇敢面对新股东;3、数英雄人物,还看事业合伙人;4、曾经有一份股权摆在我面前,我没要,我骄傲;5、请股东和我们共建和谐社会;6、我们是优秀团队,不是资本奴隶;7、数人才和知识,还看事业合伙人;8、数各种压力,还看事业合伙人;9、数东山再起,还看事业合伙人;10、全体合伙人大团结万岁!”

    这次股权之争将会带来什么价值。作为长期专注研究组织能力、机制文化建设的人,我们没有资格就股权如何分配的合理性给出评判。但是,从这次万科股权之争背后的组织竞争力机制演变、组织治理模式进化的角度,我们倒是希望能与大家做些分享、探讨,看看在这个案例中,代表产业资本的华润、代表金融资本的宝能、代表人才资本的经营管理层,这三个“阶级群体”代表之间究竟在争些什么?为什么大家会争得这么不亦乐乎?为什么如此有身份的人竟然会为此撕破脸面?为什么这些职业经理人这次会如此的强硬?另外,从这个难得的真实案例中,企业界的同行们将会得到什么启示?从社会转型的角度,会有什么积极的意义、和正面的价值?。。。

    在我们看来,这次表面上看的股权之争,其实质是社会转型过程中新旧企业治理模式的较量,是工业化时代与知识经济时代两种激励机制的争夺;是社会转型过程中观念转变、思路转变、发展模式转变、法律体系转变的过程中,企业各利益相关方关于利益格局、权力格局、驱动力格局等重构的演变过程,这个过程给我们带来的参考价值,是很值得深入探讨、积极关注的。

    从组织竞争力驱动因素的视角解读股权之争。从企业竞争力驱动要素的角度看,这次股权之争中“万宝华”各方的激烈争夺,很真实地反映出了社会转型过程中,组织竞争力驱动要素演变、组织治理模式中各种力量角色重组、匹配的过程。怎么理解?

    从组织行为的角度来看,企业的本质是股东、员工、客户、供应商、社会力量构成的利益平衡体,因此,企业的生存与健康发展,必须确保各个利益相关方之间的利益划分能够得到平衡,尽管不是平均。换言之,“企业天平”必须是平的,尽管支点不一定在正中间。只是,在不同的行业、不同的社会发展时期,对企业竞争力起主导作用、主要作用的利益相关方会发生变化,当然,其在企业经营发展中的话语权、利益获得权益也会发生变化,天平的“支点位置”需要调整。


    随着竞争的逐步升级、市场的快速变化和员工知识水平的提升,在战略有效决策、运营制度有效制定和执行过程中,企业需要各级经营管理团队、一线骨干员工在过程中的积极性、主动性来弥补微观策略的不足。因此,在维护股东核心权力的前提下,采取变动薪酬、绩效奖励、年度奖金、股权激励等经济资源来调动员工的行为积极性的方式,也逐步成为驱动企业竞争力提升的重要因素。因此,在过去的30多年里,有效运用权力资源、经济资源这两种方式提升组织竞争力,确实已成为大家习以为常的管控手段和激励手段。从具体的企业来讲,无论是国外的GE公司、还是国内的华润公司,都是将这两个驱动要素有效运用的典范。

    但是,随着互联网、大数据、知识经济时代的真正到来,随着市场变化周期缩短、客户需求特征的急剧变化,依靠股东、高层的决策权利和能力已无法有效应对市场竞争的快速变化要求;同时,员工个体能够掌握的信息资源、知识水平已达到甚至超过了其上级、股东的水平,知识员工队伍对企业之间竞争较量的影响里逐渐变成主要因素。同时,按照MIT彭特兰教授团队的研究,员工之间独立负责、自我激励、紧密合作、有效互动带来的想法流,已成为知识经济、大数据时代企业创新发展的真正驱动力。

    因此,权力体系的驱动、金钱体系的驱动、网络互动的驱动,共同构成了网络经济时代企业竞争力提升的“三轮驱动体系”,这个趋势是值得股东、企业家们、立法机构尤为关注的重大变化。

    为此,区别于工业化时代以权利和金钱为主的激励特征与激励方式,让各级员工获得对企业的拥有感、对工作的使命感、对组织的归属感,就成为当代企业提升组织创新能力、提升组织竞争力关键的有效手段。这也就解释了,为什么事业合伙人机制被大量企业广为采纳,并且会越来越普遍、普及的原因;解释了为什么阿里巴巴、腾讯、百度等优秀企业一定要远渡重洋,忍受各种做空风险的情况下赴美上市;解释了为什么深圳华为公司宁愿将股权几乎全部分享给占员工一半以上的骨干成员、并以上市公众公司的管理标准要求自己,却不愿意放弃骨干员工对自己组织的归属感而上市换取金钱、股市资本金的原因。

    万科选择事业合伙人机制是顺应了大趋势。从上文看到,既然是大势所趋,作为一贯引领地产工业、地产服务业的万科经营班子,尽管不一定接受了彭特兰教授的实验成果,以他们敏锐的管理创新嗅觉,当然不会错过工业化时代向知识经济时代的社会转型时期,在企业治理模式、组织激励机制创新领域的领跑时机,不会错过依靠组织治理模式创新、激励机制创新、文化建设创新来引领新一轮地产业发展的新机遇。

    事实也很给力地证明了万科经营班子的决策正确性,证明了在地产服务业引入事业合伙人机制的必要性、有效性,因此,在626日致全体事业合伙人心中的强硬态度,也就可以得到合理的解释了——大家在保护“自己的组织”,事业合伙人团队已经在以一个组织整体的形式,在体现自己的归属意识、自主意识、责任意识,一种企业股东们通常梦寐以求的企业竞争力源泉。

    但是,尽管事业合伙人机制是社会转型的必然趋势、竞争力的内在要求,是企业在治理机制、激励机制创新方面的积极探索。但是,从组织转型的阻力特征规律来看,治理模式重构、激励机制重构,是涉及社会转型、企业转型、人员转型的系统工程,必然会涉及到各个利益相关方的观念阻力、政治阻力、结构阻力、利益阻力、文化阻力、心智阻力。。。。,以及社会法律阻力、环境阻力等多重阻力的困扰,不可能简单当然地实现。

    因此,选择了正确的发展方向,不等于可以不顾及历史的存在只谈现在,也不等于可以不顾及社会转型中方方面面转型阻力的有效化解,否则只能是目标正确、现实难堪、斗争不断。只是,在以往的政治斗争中,阶级矛盾是不可调和的、是你死我活的;但是,在当今的经济领域里、利益格局重塑的斗争中,各个利益阶级之间的斗争,目的是要通过建立新的利益共同体、建立新的“天平”平衡秩序,是要在新的治理模式与机制下,大家都能活得更好、更舒心,这是有本质区别的。

    如何妥善应对产业资本、金融资本、人才资本之间的“阶级斗争”。前面我们提到,企业的健康稳定、持续发展本质上依赖于各个利益相关方的利益均衡、权力均衡,社会转型、治理模式转型成功的标志,也是要利益各方在新的社会环境中、重新建立起新的动态平衡。为此,代表产业资本、金融资本、人才资本的各方,必须要能够在彻底认清社会转型要求的大趋势、梳理澄清各自的核心诉求的基础上,客观面对转型阻力的化解要求,寻求到建立各方利益均衡的新的动态平衡模式、有效的治理和激励机制。那么,各个资本代表的诉求究竟是什么?如何化解阻力?

    作为产业资本的诉求——除非是纯财务投资,任何战略投资的目的,无非是要加强自己在该产业领域的控制权、产业价值链的特定领导地位、产业领域的盈利模式和竞争力。因此,他们是有战略诉求的,是希望能将投资企业并入其战略版图、提升其整体控制力的。在投资的过程中,在宏观上,确保其对投资企业的战略方向、管控框架、经营理念的“有效匹配”,这是他们坚持的核心诉求。

    问题是,伴随着知识经济、移动大数据带来的社会转型,在进行战略投资的过程中,在关注了传统的战略一致性、文化一致性的同时,企业的事业合伙人机制的合理性、对人才资本阶级的接受度必须予以足够考虑。因此,战略、管控、理念的“匹配方式”,就不仅仅是以权力加压来实现那么简单了,匹配的方式方法还真的是创新的焦点。

    在本案例中,尽管华润在传统的工业领域是极其优秀的,无论是在水泥、啤酒、地产等的业务扩张和管理创新,在运用权力资源、经济资源提升企业竞争力的过程中,都获得了举世瞩目的辉煌成就。但是,面对知识经济、互联网大数据带来的社会转型,面对人才资本崛起带来的社会转型,如何有效发挥权力资源、经济资源、员工互动资源三方面的驱动价值,建立有效提升企业竞争力的新的治理模式,接纳、融合、优化现有的事业合伙人机制,是作为从资本角度大股东必须解决的问题。

    作为金融资本的诉求——在金融资本的角度,其实事情更加简单。万科这个企业就是一个商品,买进来卖出去都是为了获得盈利、资本回报,并不存在战略一致性、文化一致性、机制一致性、运营一致性。。。的困扰,更不存在是否应该推翻原有治理模式、激励机制的问题。至于这个商品是否还能用于抵押、转卖、分包、宣传。。。,只要法律允许也无可厚非。但是,如果金融资本一定要与产业资本、人才资本争夺话语权,打个比喻的话,就如同“串货”行为,或者进了一批货后,一定要将产品拆开重新制造一样,就变得有些匪夷所思了。

    因此,对于产业资本要控制发展战略、战略管控能力、文化管控能力的诉求,应该改予以鼓励,因为这才是确保市场正确、企业这个“产品”优质的基础,有人愿意劳心、劳力,何乐不为?金融资本挣的是利润、回报,不应该是产业控制的决定权。

    对于人才资本要将企业变成大家的事业、大家的心灵寄托、大家“自己的组织”、自己的根据地,也应该予以鼓励,因为这样的话,构成企业三轮驱动的成长平台才能构建成,全民全心全力“抬轿子”的目的才能实现,传统企业里老板急的火烧眉毛、员工急着不断跳巢的问题才能根本解决。

    至于事业合伙人是否多分了股东的利润这个问题,我们也不必再费心算帐了,70年代以来的农村承包责任制的成效,已经给出了明确的答案。看看计划经济时代中国农村的粮食收吧,貌似农民的的比较少,只能够那一点工分、大头都在国家这里,可是哪个能吃饱饭?责任到户、包产到人之后呢?貌似农民多拿了余粮、多分了收入,哪个收入减少了吗?

    因此,本案例中,作为金融代表的宝能,如果避开与产业资本争夺产业战略控制权、实力控制权,避开与人才资本争夺大家在组织内的生存、发展权、分利权,其实情况也也许并不复杂,就是做好经营企业的生意,不就是为了收益更好、更加有持续性吗?

    作为人才资本的诉求——如前所述,作为知识经济时代的基层员工,大家既需要在企业里获得生活所需的经济来源,更需要找到一个体现个人成就、彰显个人价值、获得同伴认可、相互积极互动、获得社会地位的组织归属,打造一个安全平台和“自己的组织”、自己的“根据地”。如果仅仅是得到一定的工作授权权利、获得相应的工资与奖金奖励,并不能够让各级员工获得对企业的拥有感、对工作的使命感、对组织的归属感,更难以实现自己的心理诉求。

    事业合伙人机制的出现,实际上是让员工找到了一个能够获得事业成就感的一个基础平台、组织支撑、文化环境,这个机制让散沙一样的一群人组织了起来、并团结了起来、形成了战斗力,开始为了共同的事业而努力打拼,开始为了我们“自己的组织”成为了一个阶级群体。这也就是为什么华为公司那么高的工作强度、工作艰苦度,没有赶走那些优秀员工,反而成为全社会学习的标杆;海底捞这样一个貌似没有多少技术含量的、又苦又累的餐饮公司,能够凝聚起一伙爱店如家普通人的基本原因。

    因此,无论是产业资本也好、金融资本也罢,如果不能认识到取消事业合伙人机制背后的意义,阶级斗争可能还就真的成了不可调和的、你死我活的矛盾了。难道真的有人愿意这样做吗?你是来求财的哦。当然,从维护旧的治理机制、驱动力要素的角度,近期金融资本收购之后立即取消事业合伙人机制、消灭这个“阶级群体”存在的土壤的做法也有,比如安邦和生命人寿在金地地产的行动。但是,究竟应该如何应对、后果会怎样,还是值得关注的。

    但是,作为人才资本代表的万科事业合伙人团队,同样面临着如何与擅长运用权力资源、代表产业资本的华润,以及擅长运用经济资源、代表金融资本的宝能之间,就新的治理模式重建、利益格局重建、激励机制和文化重建的问题达成新的平衡。毕竟,企业是个利益平衡体,组织竞争力的提升需要产业资本、金融资本、人才资本三个阶级的统一战线,需要权利体系、金钱体系、人才体系构成平台的三轮驱动。因此,在探索事业合伙人机制、寻找自己的组织的治理模式的过程中,必须客观、清醒地意识到产业资本的掌控诉求、经融资本的活力诉求,在法律滞后的条件下,做出创新的大胆探索,找到重塑利益各方利益平衡的新的“支点”,一厢情愿、一往无前也不可能实现。

    案例成功对企业转型和社会转型的推动作用。在过去的几年了,作为一个组织转型问题的研究者、转型管理的咨询顾问,其实我们也一直在与客户企业研究探讨如何解决今天万科遇到的这些问题,也摸索出了一些共性的规律、建立了一些基本模式。只是,尽管一直在探索、却从未有定式,每一个企业的问题都是新的、都需要不同的创造性解决方案。

    因此,我们不敢说“万保华”股权争夺战应该如何解决,但是,我们既然相信这不是政治斗争、是经济利益格局的重构与调整,是为了应对社会转型而做的模式探索、机制探索、制度探索,大家就一定会找到合适的解决方案——只要大家能够尊重其内在的客观规律,不装糊涂。

    而且,我们还认为,无论这次争夺战的结果如何,这个案例的整个争论过程,都会对当今中国企业转型、社会转型的进步带来重大贡献,对三轮驱动模式的探索提供有益的经验。只不过,过程不会那么的顺利,毕竟它是一场涉及社会变革、企业变革的大事件,可能需要比较长的时间来探索。

    万科股权之争将会开启一个治理模式改革、激励机制创新的“新长征”,我们对这次长征充满信心。因此,此处也借用一句伟人的话,表达对大家的祝愿——长征是播种机,长征是宣传队,长征将会以新模式的胜利、旧模式的进化而告终,对此次新的改革、新的进化,我们充满期待。于情于理、于公于私,都要祝福他们——早日给出充满智慧、皆大欢喜的大结局。

    今天是个大日子,恰逢中国95周年庆祝大会,习总书记在大会上的讲话,字里行间,尤其让人感受到希望和振奋,摘录几句,作为本文的结尾,与大家分享:

    “人民是历史的创造者,是真正的英雄。”,“时代是思想之母,实践是理论之源。实践发展永无止境,我们认识真理、进行理论创新就永无止境。”,“全党同志要把人民放在心中最高位置,坚持全心全意为人民服务的根本宗旨,实现好、维护好、发展好最广大人民根本利益,把人民拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为衡量一切工作得失的根本标准,使我们党始终拥有不竭的力量源泉。——摘自习总书记中国95周年庆祝大会上的重要讲话

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