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杨天河:向GE学习领导力开发

关键词:[培训管理] 浏览:2166 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 向GE学习领导力开发

    (企业大学孵化专家 全面标杆管理奠基者 杨天河先生)

    GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆,成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象,但效仿者的效果却往往欠佳。究其原因,很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法,并未能深入把握其成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展史的基础上,详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略,并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

    一、GE领导力发展中心简介

    GE克劳顿培训中心(后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”)创立于1956年,占地50英亩,是GE高级管理人员培训中心,被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。除此之外,出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位,因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

    1951年,包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后,编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告,后被改编成GE的总经理教案,并在此后使用20多年。然而,传统说教式课堂教学模式令人疲倦,效果欠佳。

    1981年,在GE其他部门缩减开支的情况下,GE加强培训投入,以推进GE变革。为切实起到实际效果,韦尔奇象征性火烧蓝皮书,推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。在此过程中,GE培养了一大批变革型领导,有效推进企业变革,取得巨大成就,GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

    2001年,GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长,在其他企业纷纷削减培训开支的情况下,增加培训预算,旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。在此背景下,GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导,推动GE快速增长。

    随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升,GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色,对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。参加培训的(拟)合作伙伴均高度评价该项目,其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

    纵观GE120多年发展史,不难发现,GE已成为全球基业长青和多元化经营的标杆,其成功的核心因素可归纳为“领导人才队伍+管理模式”。GE领导力发展中心作为GE领导人才的制造基地,为GE的快速扩张和持续发展提供了大量高质量的领导人才,是GE基业长青和成功实现多元化的重要保障力量。

    二、GE领导力开发成功的前提

    向GE学习领导力开发,不能仅仅学习其领导力开发的具体技巧,而应梳理其成功的前提条件,打造成功开发领导力所必备的优良环境。

    1、领导的重视与大力支持,有效拉动领导力开发工作

    GE对领导力开发的重视与支持并不仅仅落在口头上。1956年,GE即投入重金建设克劳顿村,并重金聘请外部专家协助开发总经理教案――蓝皮书。此后韦尔奇上任后,在其他部门均缩减开支的情况下,GE领导力发展中心反而大量增加投入。911事件后,刚上任的伊梅尔特在其他企业纷纷削减培训开支的情况下,继续加大培训投入。2007年,GE全年投入12亿美元用于学习,约占其全年营收的7‰。

    GE领导对领导力开发的支持不仅仅只是体现在资金支持上,更体现在实际行动中:韦尔奇怒烧蓝皮书要求以解决问题为中心,GE领导力发展中心才真正发挥作用,此后20年为GE培养了大量的变革型领导;伊梅尔特为推动业绩增长要求培养增长型领导,为GE领导力发展中心指明了方向,此后GE培养了大量的增长型领导,推动GE业务快速增长。在实际运作中,GE的中高层领导往往亲自授课并作为下属的导师,经常提供指导。除此之外,中高管领导还会参加与本职工作高度相关的领导力项目,介绍情况、参与讨论并评估学员的报告。

    2、成熟高效的人才管理模式,有效提升员工学习内驱力

    GE拥有成熟高效人才管理模式,其每年3-6月都召开人力资源系统的组织评估会议,重点是以九宫格为核心评估人才进而进行人才盘点、发展规划、继任计划等工作,告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标,同时明确要求员工对结果负责,以此调动员工的学习内驱力。

    通过人才管理机制调动员工的学习内驱力,重在整合拉力与推力,GE在这方面拥有独到经验: GE通过快速扩张所带来的发展机会、公平透明的晋升机制、同意甚至鼓励人才为个人发展在系统内外的自由流动等整合拉力,通过绩效考评与激励以及强制淘汰机制等整合推力。

    需特别指出的是,很多企业都担心企业人才流失,但GE鼓励人才的良性流动。GE高级领导人才一般有三个备选人才,一旦正式确定接班人,GE同意甚至鼓励其他候选人在系统内外寻找更适合自己的发展机会,并因此造就了世界500强中137位出身GE的CEO。人才良性流动,既是对人才负责,更能为其他员工带来更多发展机会。候选人到系统外任职,看似人才流失,却为GE带来广泛且有价值的社会关系资源,对GE的发展和业绩提升均能起到一定的作用。

    3、高效的领导系统,有效释放领导力

    GE认为领导就是做决策、抓执行,要充分释放领导力,应有科学合理的决策机制和决策模式,同时还需要成熟的执行管控系统,确保各项决策的执行力度。

    GE作为百年企业,拥有成熟高效的执行管理系统和执行文化,其开发的“GE驾驶舱”系统,可以让领导实时监控各项经营活动,一旦某个单位不正常,系统会自动生成警告或质询信息,相关业务单位会立即采取整改措施,确保执行到位。在此系统下,任何一个领导都能有效统驭企业,领导人的任何意图都可以通过这个系统成千上万倍地放大,确保决策有效执行。

    在此背景支持下,GE领导每年只需重点抓好四项决策:战略、预算、组织评估和诚信监察。其中,战略决策固定在每年7-9月,重在理清思路,找到更好的增长模式和发展路径;预算决策固定在每年10-12月,重在围绕战略有效配置资源;组织评估固定在每年的4-6月,重在评估员工的绩效和价值观并强制分级,以有效激励和鞭策员工;诚信监察贯穿全年,重在维护和校正GE价值观体系,起到保障秩序、净化环境的作用。除此之外,领导们还需要在每年第1季度进行年度总动员,以鼓舞士气。

    GE驾驶舱以及高度标准化的四大决策程序和动员程序,构成了GE高效的领导系统,有助于GE领导力的充分释放,值得我们借鉴。

    4、GE作为持续扩张的多元化企业,提供肥沃的领导力开发土壤

    GE作为多元化企业,领导力开发对其业务扩张十分重要,因此GE特别重视领导力开发并提出极高的要求,同时配置了丰富的资金资源。此外,持续扩张中带来大量领导人才的需求,使得GE可以在大量领导力开发工作中积累丰富的经验。高要求、大量资金以及大量的领导力开发任务,形成了肥沃的领导力开发土壤,是GE领导力发展中心成为全球领导力开发标杆的重要条件。

    对绝大多企业而言,难有GE的规模,领导力开发土壤也不如GE肥沃,只要抱着积极的心态,结合企业情况以高标准为导向,尽量争取资源支持,虽然不能取得GE领导力发展中心般的成功,但依然大可作为。

    三、GE的领导力开发经验

    1、先进的开发理念,引领发展

    1.1基于战略领导力开发

    GE早期的领导力开发也是僵化的课堂式教学,虽然由德鲁克等内外部专家编制了经典的蓝皮书,但效果欠佳。直至韦尔奇怒烧蓝皮书,要求以问题为导向解决实际问题, GE领导力学院的活力才被彻底激活。此后,GE的领导力开发基本上都是基于战略视野,包括培训中所采用的行动学习项目的选择、特色领导力开发等。如,GE在领导力开发项目中,常常从选择影响集团或职能单位、下属单位绩效的关键问题或者是战略问题,供学员在实战中演练;韦尔奇时代的变革型领导和伊梅尔特时代的增长型领导都是基于当时战略需要而开发的特色领导力项目,并在其战略规划与实施过程中发挥了重要的作用。

    1.2全面开发组织领导力

    GE开发领导力,并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发,其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发,以全面开发组织领导力。除此之外,GE还会结合组织发展需要,培养组织发展所需要的领导人才,变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。

    1.3以价值观为核心,以决策与执行为主线开发领导力

    GE的价值信条是:价值观决定行动,行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词:GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上:相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此,GE十分重视价值观工作,不仅将价值观作为人才考评的重要内容,还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时,GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。

    此外,GE认为领导就是“决策+执行”,即做正确的事和正确的做事。因此,GE的领导力开发,往往是在价值观的基础上,重点培养决策能力和执行管控能力(领导团队),即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。

    综上所述,并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队,可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。

    2、系统的领导力培养体系,打造规模领导力

    2.1分层级、分专业设计培养方案,有针对性的培养人才

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    如图所示,GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别,其中:领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人,主要面对专业人才;新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理,包含专业领导和专业人才;提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理,包含专业领导、高级专业人才,也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才;经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才,也面向拟晋升为管理层的专业领导;商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层,也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才;高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层,也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

    在职能领域,GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训领导力两个系列的项目。其中,后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目,管理培训领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。

    2.2立体化的培养方法,有效提升开发效果

    GE过往的培训采用80/20原则,即80%来自挑战性的工作任务,20%来自课堂学习。后来通过实践发现,员工在缺乏辅导的情况下,在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题,决定在原有培训结构中增加部分辅导,最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用,一对一的导师指导则占到20%的作用,最后10%才是课堂学习。

    为确保开发效果,GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力,并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中,不同层次的学员,所主导的方法也有所不同:针对专业人才和专业领导的课程(FOL、NMDC、ALP),一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧,解决工作中的一般性问题;针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程(MDC、BMC),主要以行动学习的方法,提出解决现实中重要问题的解决方案;高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。

    2.3系统化的培养方案,有效缩短人才开发周期

    GE在其领导力能力素质模型的基础上,针对不同类型领导的特点,在实践中总结出系统化的最佳培养方案,以有效缩短人才开发周期。

    如GE财务管理培训生项目,该项目共4个学期,每个学期半年,学员在一个业务部门轮岗,全部周期二年,共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下,刚毕业的大学生,通过两年学习实践,即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下:

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    3、科学的学员甄选机制

    GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人,而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中,MDC项目年度参与人数约750人,分为10个班级实施;BMC项目年度参与人数约150人,分为3个班实施;EDC项目年度参与人数约40人,由一个班实施。正是培训的稀缺性,令学员十分珍惜这来之不易的机会。

    但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事,既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才,还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估,明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向,同时通过测评和考核对员工进行评估分类,在此基础上盘点人才并开展继任计划,组织辅导员工制定个人发展计划(IDP),进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上,做好年度人才培养规划,再通过甄选程序选择合适的学员:原则上,A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上,基层领导力项目(FOL、NMDC、ALP)由员工提出申请,需要由直接领导和人力资源部批准,高层领导力项目(MDC、BMC、EDC)由正式提名程序提名后,最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

    4、基于战略领导力开发活动,有效提升企业绩效和竞争力

    4.1基于战略视野,统筹开发领导力

    GE的领导力开发活动,基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后,GE形成了最优的领导力开发模式:每年制定领导力发展计划时,GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力,并在评估现有组织能力的情况下,明确组织能力开发方向。在此基础上,还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求,以全面系统规划领导力开发内容及重点。

    相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化,GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如:1981年,韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革,急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式,并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线,有效支持了GE的变革;2001年,伊梅尔特上任后,其提出增长战略,原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此,GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上,迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线,在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。

    4.2精心设计领导力开发方案,提升开发效果

    与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同,GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素,进而形成成熟的开发模式:每个领导力开发项目,项目组均会与相关专家沟通了解相关知识,探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业(下称“案例企业”)进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标,同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上,项目组设计系统的领导力开发方案,帮助学员在一至四周的连续集中学习中,掌握相应能力,并通过半年左右的长期跟踪与辅导,评估项目效果,帮助学员进一步提升能力。

    在设计领导力开发方案时,GE往往采用行动学习法,让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性:每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目,GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断,并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同,GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此,案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案,复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后,案例企业将直接实施该解决方案,解决企业实际问题,提升企业绩效。这种咨询式的学习活动,既大幅提升了学员的实战能力,更为案例企业找到了最优的解决方案,最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。

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    图为GE精心设计的BMC课程方案,从图中可以看出:前面一周半主要是理论学习,旨在掌握系统的理论、工具和方法。第二周的最后两天为项目导入和筹备阶段,主要供学员了解案例背景信息,制定“咨询”项目运作计划并提交至案例企业达成共识。第三周各小组分别按计划到案例企业进行现场调研诊断,发现问题,并系统探讨解决方案。第四周前两天制定解决方案并汇报成果,后面三天主要为学习反馈、行动计划、复盘等活动,帮助学员系统梳理学习成果并制定行动计划。课程结束后,GE领导中心继续跟进案例企业实施效果,同时跟进学员行动计划执行情况,并评估整体效果。

    四、GE领导力开发的启示

    1、领导力开发的价值创造逻辑

    通过对GE领导力开发的研究,可以总结出领导力开发的基本价值创造逻辑。如图如示,领导力开发由两条线组成:一条是自下而上的系统化的领导力开发价值创造过程,侧重于从过程和机制建设维度打造人才辈出的机制和优化领导系统,以有效释放领导力,提升团队战斗力;另一条是自左而右的效果导向的领导力开发价值创造过程,主要通过调研选出关键问题,再推动学员通过行动学习法解决现实问题,最终有效提升企业绩效和竞争力。

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    系统化的领导力开发首先需要中高管的支持与参与,除了资金、动员、参与之外,中高管尤其是高管应像杰克·韦尔奇一样对领导力开发提出明确的要求,使其推动企业绩效和竞争力提升。在此基础上,企业应建设出人才辈出的领导力开发机制以及高效的领导系统:

    ? 人才辈出的领导力开发机制包含人才管理系统、静态领导力开发方案、学员甄选机制以及动态开发活动,以有效提升组织领导力、提升团队战斗力,进而打造规模领导力。其中,人才管理系统是基础,必须通过其招募到价值观相同的高潜人才,并通过公平、透明的晋升机制和大量的晋升机会以激发人才的学习内驱力。其次是针对不同层次领导人员设计立体式、系统化的最优培养方案,尽量缩短其成才周期。再次,结合企业情况建立科学合理的甄选机制,每年明确重点培养对象。最后是结合企业情况设计领导力动态开发活动,以打造规模领导力。设计领导力动态开发活动,最好采用效果导向的领导力开发过程,以实现多赢结果。

    ? 高效的领导系统包含决策管理系统与执行管理系统,是各级领导发挥领导作用的重要基础,如不够高效,应推动优先优化以有效释放领导力

    效果导向的领导力开发主要是动态领导力开发过程,只是在此基础上强调对企业问题的统筹管理(实质是高级别企业大学的绩效挖潜系统的一部分),以建立常态化的以解决问题为手段,以绩效和竞争力提升为导向的开发活动。对因各种条件所限难以实现系统化领导力开发的企业而言,通过领导力开发推动企业解决关键问题以提升企业绩效和竞争力,比系统建设人才辈出机制更实现、更有价值。

    动态开发活动是两条领导力开发线的核心,实际上是从GE的领导观点(做正确的事和正确的做事)以及GE新任领导的三门功课(经营思路、价值观、领导团队)中归纳而来,旨在提升组织领导力的同时,提升组织绩效和竞争力,打造规模领导力。其中,决策即思路或做正确的事,领导团队即正确的做事,思维模式既包含价值观,还包含有效决策和领导团队所必须具备的高效思维模式,是三者的核心。具体的领导力开发活动,应在统筹好组织领导能力开发的基础上重点抓好思维模式开发,并延伸到决策和领导团队两大关键能力,以切实有效提升学员的领导能力,进而提升组织领导力

    2、领导力开发核心攻略

    综上,归纳领导力开发核心攻略如下:

    ? 首先是效果导向的领导力开发能力。百言不如一行,只有通过领导力开发产生实实在在的可观效果,方能获得各级领导的大力支持与参与。而要产生可观效果,关键在于选择合适学员甚至借助外部专家以行动学习法解决影响企业绩效的关键问题。

    ? 其次是推动优化领导系统,即决策管理系统和执行管理系统。难度不大,将其设计为行动学习主题整合外部专家支持即可实现。当然前提是要像GE领导力发展中心一样,深入把握该项目的成功要素并通过精细化运作来实现,绝对不要被外部专家引导的团团转。

    ? 最后才是人才辈出机制的逐步打造。原则上,按照顺序依次开发人才管理系统、静态开发方案、学员甄选机制与动态开发机制,但并不需要每个阶段都做足才开展下个阶段,人才管理系统和学员甄选机制只需要达到保底目标并逐步提升即可,而应把重点放在静态方案和动态活动开发上,将其做到极致。动态活动开发主要体现在效果导向的领导力开发能力上,攻略详见上文。静态方案开发主要基于战略视野梳理不同层级领导的能力素质模型和岗位攻略,在此基础上反复梳理和优化学习地图以压缩成才时间,进而形成成熟的领导人才培养方案以及与之配套的任务包和晋级包。其中,能力素质模型与岗位攻略是基础,其随着企业发展而动态升级的,每年尽量优化完善即可。学习地图与培养方案是核心,需要重点优化形成最优模式。任务包与晋级包是升级补丁,有利于推动各级领导者自主学习和发展。

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