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曹礼明:管理者不得不面对:人情和制度如何在企业共存?

关键词:[企业管理] 浏览:3823 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 人情现象

    案例1:我有一个曾在国企当老总的老领导,后来自己出来做企业,很多下岗或退休的员工来找他,希望进入他的企业,老领导很为难,但最后还是一一收留了这些老部下,面对多年的情面,他难以拒绝。老领导的企业里,氛围轻松自由,人员很稳定,企业也几乎不主动炒人,基本属于自然流失。大家似乎也都在忙着做事,但做事的效率不高。企业从事的是专属业务,有一定的垄断性,但规模始终徘徊在几千万到1个亿左右。在企业工作的朋友告诉我,呆他们企业,工资不高,压力不大,有点养老的味道,企业大概留下三分之一的人就能正常运作。在这个企业,老领导碍于情面,导致人浮于事,效率低下。

     

    案例2:某企业上班铃打过10多分钟后,员工还三三两两地在操场上吃早餐,抽烟,聊天,老板和高管在走廊走来走去,但好像见怪不怪。刚进入企业帮助企业变革的咨询老师问老板,这样的情况怎么不管一下。老板说,想管但不敢管,因为怕一管,人就走了,所以只好睁只眼闭只眼,平时还得跟员工多说好话。更有员工在开座谈会时说,”我们张老板还是不错的,所以别的工厂开了6K的工资我都没去”。张老板听到此话心里不是滋味,似乎员工之所以还能勉强在企业呆着,完全是给张老板面子,不过好歹被员工认可,受到表扬。

     

    案例3:我经常在培训课堂上做一个实验,让组长根据自己对其他人真实的好感程度,把100分好感分分给组员,可以多分,少分或不分,每个组长都参与了实验,结果几乎全部组长都是平均分配分数。个中原因是碍于情面,怕得罪人。

     

    人情法则

    前面的案例中,都反映出工作和生活中的人情现象,人情现象的突出表现是怕伤面子,怕得罪人。为什么会广泛存在人情现象呢?这与中国人的传统息息相关。

    根据中国文化研究学者们的理论,中国人的社交人群可分为三类,一类是自己关系最亲近的老婆,孩子等,属于亲人社会;在亲人社会里,人们奉行的交往法则是需求法则。所谓需求法则,就是交往中按需索取,不会斤斤计较付出获得的公平性。比如父亲付出给儿子,老婆付出给老公,不会斤斤计较。

     

    第二类人群是陌生人社会,这个群体之间的交往法则是公平法则,即按平等交易原则,按约定契约进行交往,相互之间可以不讲情面的斤斤计较。到市场上买东西,如果觉得不公平,可以理直气壮地指出来。

     

    第三类人群是介于前两类人群之间的熟人社会,亲戚,朋友,同事,熟人之间都属于熟人社会。在熟人社会里,人们奉行的是人情法则。按照人情法则,相互之间要给面子,做人情,维持和谐的关系,形成人情的礼尚往来。你过生日,他做了人情给你,下次他结婚,你要做人情给他,这叫人情往来,也叫人情回报。你工作中的问题,他给你留了面子,没有当众人面指出来,下次你也要找机会回报他。如果在这种人情往来中,你断了链条,不合人情世故的原则,就会引起对方不满,甚至导致对方的人情报复。这些都是人情法则的内容。

     

    在熟人社会里,你好我好大家好的和谐是最重要的,而公平,正义,规则等都是次要的。比如广东人俗话讲,朋友或熟人之间,有矛盾争执,“不对”要讲到“对”为止。两个陌生人打架,如果有中间人认识双方,大事化小,小事化了,马上可以化干戈为玉帛。这些都是人情法则在起作用,总之,按照人情法则,交往中相互给面子,不得罪人,维持和谐和气成了压倒一切的任务,对错与否,是否公平,是否符合制度原则成了次要的事情。

     

    人情管理

    既然人情法则是熟人之间交往法则,在企业里,人情法则就不可避免地要发挥作用。因为企业属于熟人社会。 当企业管理者有意识地用人情法则来作为管理的工具和手段时,人情管理就出现了。几千年人情文化的教育和熏陶,使得很多企业管理者用起人情管理的工具来驾轻就熟,而且未必觉察。

    所谓人情管理,就是利用熟人间彼此的情感关系来维持企业工作的开展和管理。本质上是管理者和被管理者之间人情往来转变为工作上的相互支持。

    人情管理管理者一方的逻辑是:我对你好,给好处给面子不得罪你,维持好关系,你在企业好好做事。被管理者的逻辑是:如果我觉得你对我不错,我们关系好,我就要好好做事来回报你的人情。

     

    这个人情管理的逻辑其实就是中国人的做人文化,我对你好,你还不好好干,那就是不会做人。或者,我为你的事这么卖力干活,你如果不对我好,也是人品很差。很多家族企业在初创期,往往就是靠亲戚朋友老乡之间的情感支撑。有老板曾经说,我当年跟朋友创业时,大家一起打拼,白天拼命干活,晚上一起喝酒,没有明确分工,也没有条条框框,虽然工作很辛苦,大家都很快乐,工作效率也高。如此说来,人情管理在一定阶段,也确实起到一些积极作用,但逐渐地人情管理的问题和弊端也显现出来。

     

     

    人情管理的困境

     

    人情管理虽然对企业管理有一定的价值和意义,但如果没有约束和限制,人情管理的固有缺陷会导致管理的困境,甚至成为导致企业死亡的陷阱。人情管理的弊端在于:

     

    其一,人情管理是被动管理,丧失了主动权的管理。

    在前面的案例中,张老板以对员工散漫行为不管,讨好员工的方式,换取员工留在企业和好好工作的回报。 但是员工是否能认可张老板的好,是否会留在企业,是否好好在工作中表现,不取决于管理者,决定权在员工手中。管理者不敢对工作较真,不敢指出工作中的问题,不敢批评员工,所以管理者是被动的,管理丧失了主动权。

     

    其二,人情管理难于衡量。

    曾经有个老板抱怨他一个核心下属,说我给他买了车买了房,但他还是不知足,还跟他耍脾气。而这个下属私下却说,我给他赚了多少钱,他给了多少我。言下之意就是老板回报给他的少了。可见老板对下属的好的标准,和下属理解的老板应该表现的好的标准,是不一样的,这些人情的衡量,都是主观感觉,没有客观标准,所以人情回报就可能变成人情报复。人情难以客观衡量,所以人情管理也难以如意。

     

    其三,人情管理导致不公。

    表面上人情管理是你好我好大家好,但事实上却会导致不公,打击积极性。有个部门经理因为企业要求绩效考核必须评出末位,于是跟下属说,大家都是兄弟,谁当末位都不好,但公司要求没办法,这样吧,大家轮流坐庄。表面上对大家都公平,但一直表现优秀的员工,自然感到不公平,为了取得心理平衡,只好放弃积极努力,跟其他人一起随波逐流。

     

    其四,人情管理阻碍了制度文化

    某企业制定了很多制度,但实际执行的很少。比如上班打卡制度,有些人不打卡,有些人代打卡,但因为是乡里乡亲,碍于面子,不论迟到,代打卡,还是不打卡,从来没有受到处罚,制度形同虚设。

     

    企业是讲求做实事和讲效率的地方,办企业是为了生存发展,只有把事情办好了,效率提高了,有了竞争力能赚钱,企业才能很好地生存发展,所以事情永远是企业第一位的。但人情管理背道而驰,情面大于事情,虽然这不是人情管理的目的,却实际导致情面显得比事情和效率更重要。使管理者处于两难困境,最终使企业陷入生存发展的危机。

     

     

    人情管理的出路

    既然人情管理弊端多多,如何摆脱此管理困境呢?先来看看人情管理误事的逻辑:

     

    当工作出问题时: 如果照顾面子不较真  ---  维持关系和谐 ---  导致耽误事

     

    当工作出问题时: 对事较真 --- 被解读为不给面子  ---  得罪人,伤害关系 --- 员工消极怠工或走人 ---  还是影响耽误事

     

    导致管理困境的直接原因是人和事纠缠在一起了,要摆脱人情管理的困境,就必须把人和事分开。不让人情法则干扰事情和工作,使得大家能够就事论事地解决问题,就不能把对事情和工作的较真解读为对人的态度。这里关键是解决观念和心态的问题。

     

    摆脱人情管理困境的思路是人事分离,分离之后,事情需要按照相应的规律方法,需要制定明确的规则,需要严格较真地执行,这样才能把事情做好。一句话,需要科学制度化地管事。而人的管理,涉及人的情绪,面子,需要,心态,观念等,而且个性化强,所以人的管理需要有包容性,需要有耐心和爱心,这个管理,靠制度不能实现,只能靠管理者的影响和引导,所以称之为领导管人。人事分离,制度管事,领导管人。

     

    我们在企业管理变革咨询过程中,广泛应用了人事分离的理念,采用流程管事,领导管人的方法论,取得了良好的效果。

     

    人事分离的观念统一

    摆脱人情管理的困境,首先要做好人事分离,制度管事,领导管人的理念宣传,观念统一。

    首先要让人明白,对事严格较真不是冲着人去的。

    在某企业的管理变革项目中,有一次项目组给董事长下了提供某份资料的任务书,检查任务时,发现董事长没有按时提交,于是对董事长进行了处罚。当时项目组就抓住这一事件,在管理变革例会上进行宣传引导:要求按时提交一份资料这件事,不论是谁做,都要检查,没有完成,就要按照规则处理。这不是冲着人去的,因为谁也不愿得罪董事长,这是就事论事。不要把对事的认真跟对人的态度和关系对应起来。后来项目组还把此事件做成案例报告,张贴在宣传栏,让大家意识到,对事和对人是两回事,不在工作上遮遮掩掩,领导都能抛开面子,员工更没有必要在事情上抱住面子不放。由于董事长起了很好的带头作用,企业的人很自然地接受了人事分离,对事较真的管理理念。

     

    人事分离,就事论事的观念,要结合企业的案例反复讲,领导和干部要带头接受和支持。如果企业有一批人带头支持并在工作中落实,企业就会形成人事分离,流程管事,就事论事的氛围和风气,久而久之就能带动更多的人认同和遵守。

     

    除了人事分离,流程管事的观念宣传外,还要让员工认同和接受,在工作中的较真,冲突和矛盾,不应过分影响人与人之间的关系。某企业的领导和干部就给员工们做了很好的表率,在管理例会上,大家经常针对工作问题,真刀真枪地争论,甚至充满火药味,但中午吃饭时,老总又带领大家一起用餐,谈笑风生,晚上还一起打球,时不时还开展家属联谊活动,老总经常跟大家讲,工作上的较真与生活的融洽关系并不矛盾,关键是大家的心态和角色要转换调整好。

     

    制度与人情的结合

    流程管事,制度管事,并没有排斥人情管理,实际上,人情法则在管理人心上有其特有的价值,甚至人情管人是流程管事的必要平衡和补充。

     

    董明珠讲过一件事,公司规定上班时间不准吃东西,有一次她发现有员工在吃东西,按制度规定她要处罚员工50元,员工说是某某给他们吃的,于是她又处罚提供食物的员工100元。当时员工的工资也就800元的样子,而且那个提供食物的员工家庭条件不好,被罚了100元是个很大的损失。下班后,董明珠找个这个人,从自己钱包拿出100元给了他,告诉他说,我知道你家庭条件不好,但公司制度必须遵守,违反了制度必须受罚,我补回你100,是因为我觉得你不容易,我想对你的困难提供帮助。

    用制度管理上班不准吃东西,这是制度管事,为员工的困难提供帮助,这是人情管人,制度管理和人情管理可以有机地结合起来。

     

    流程管事,领导管人

    人事分离,制度管事,人情管人的理念在企业管理具体落地时,我们还提出了流程管事,领导管人的方法论,流程管事意味着管理者要懂得理顺工作,建立流程制度,让事情按照流程制度的要求运作和管理,而且管理的职责由流程规定的角色担当,未必一定是管理者领导者。这样领导者可以有更多时间做培养人激励人的工作。管理人其实主要是对员工心态,情绪,习性,状态,能力的影响。

    流程管事,领导管人的方法论,如果应用得当,可以大大降低管理的难度。在企业管理变革咨询的过程中,我们通常会帮企业梳理工作的流程,建立工作管理的制度标准,按照流程规定,将管理的权力分配到过程和员工中去,也就让员工履行工作执行和管理的职责,领导从很大程度上被抽离出来,以便有更多精力从事人和团队的管理。

     

    流程管事,领导管人,往往能取得更好的管事管人的效果。

    有个企业的采购员,按采购管理制度,他必须每天填写一份采购管制表,在该制度实施初期,他不习惯觉得麻烦,不愿意填写,稽核人员(负责检查的岗位)检查发现他没按要求填写,于是要他乐捐,他很生气,摔出100元,冲着稽核员说:拿去买药吧,就当我这几天都没填,罚完再来找我。 稽核员按要求没有跟他纠缠,而是把此事报告给了采购经理,采购经理当天下午把采购员请进了他的办公室,态度和气,而且还给他泡了一杯茶。下面是他们俩的对话。

    “孩子上幼儿园的事,怎么样了?”

    “还在办。”

    “我老婆认识那个园长,我让我老婆给她打个电话,加快点进度”

    “那太感谢了,经理!”

    “听说上午跟稽核员发脾气了?”

    “我当时正在忙,他们来添乱,很烦人!”

    “其实他也只是履行他的工作职责而已”

    “。。。”(默不作声)

    “填采购管控表,是为了更清楚更清晰工作的状态,其实是对你有用的呀,这个你清楚的,你也参加了讨论和培训的呀”

    “我只是不习惯每天都填,有点麻烦”

    “开始是会不习惯,慢慢就会习惯的,来,喝茶”

    ”好,我知道了”

    “以后,别对人家稽核员,那么凶,人家也不容易的”

    “你放心,经理,我以后不会了”

    上面的案例中,采购经理针对采购员不愿填写表单,与稽核员发生的矛盾,以第三方调解员的身份,与之谈心沟通,不仅平复了情绪,引导了工作心态,还为员工的实际困难提供了帮助,使得事情的矛盾顺利解决,同时也起到了帮助下属教育下属激励下属的作用。流程管事和领导管人有机地结合起来,取得了很好的效果。

     

    制度管事也可有人情味

     

    虽然流程管事,制度管事,制度执行有刚性特点,但制度本身可以人性化,有人情味。有个公司的业务人员常年在外出差,会耽误家庭的一些事情,于是有人提议是否可以给业务人员回公司后的上班时间给出弹性,该公司的出勤制度执行比较严格,于是公司调整制度规定,对于业务人员,在回公司后,每月可以有1天额外的带薪假期,处理家庭事务。制度执行虽然严格,但制度也照顾到了员工的需要和困难,显得有人情味和人性化。

     

    企业既可以制定人性化,有人情味的符合实际情况的操作性强的制度,又可以刚性严格地执行制度,制度作用于事情的管理,人情作用于人心管理,制度和人情并不一定形成矛盾冲突。

     

    中国企业管理的特色和出路。

    中国传统文化的核心是人情文化,人情文化对中华民族的凝聚起到了巨大的作用,在企业管理中完全去除人情文化的影响既不现实,也不必要,而是应该设法有机结合和应用。

    制度管事,人情管心,流程管事,领导管人。管事较真严格,管人用情弹性。制度管的是事,目的是保证事情的效率,公平,公正。人情管的是人心,是对面子,人情,关系等人情世故的尊重。二者并行不悖,甚至可以预料,在相当长的时期里,制度管理和人情管理的结合不仅是中国企业管理的特色,也是中国企业管理的出路。

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