郝凤茹:【转型革命】谁说卖服装不赚钱?快时尚ZARA说,赚钱的模式变了!

关键词:[精益生产] [服装鞋包] [战略管理] [供应链管理] [制造业转型] 浏览:1382 发布日期:2016-05-18 网页收藏

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    作者郝凤茹  微信13923361613


    近些年来,传统行业普遍不被看好,尤其是服装业,高库存、高成本、盈利低,生意难做,行业进入寒冬。但是同在服装业的ZARA却逆势上涨,一路攻城拔寨,成为全球服装行业的一匹“黑马”。 更有世界顶级商学院称ZARA模式将是未来制造业转型的方向。


    有人说,ZARA是服装界的“戴尔”。我更愿意把它看作“闪电战”在服装行业的运用。它改变了整个行业的运行轨迹,是一次商业模式的革命。


    “闪电战”是靠速度、靠多兵种立体化无缝隙配合取胜的。


    ZARA靠“平价”+“快”横扫市场,而实现这一战略的是它的“极速产业链”,即以ZARA为核心的上下游数百家企业,从设计、供应、生产、销售、物流、信息等内外部各个环节高效、无缝隙配合。


    试想,ZARA两个礼拜上新一次,意味着整个供应链设计、生产、物流、销售两个礼拜都被折腾一次。如果仅仅是设计、生产很快,其他企业或者环节不能配合,那只能是“牛车拉火箭”,ZARA不可能“奔跑“起来。”


    ZARA这个高效系统是怎样运作的呢?


    郝凤茹为您360度解读ZARA。


    老板

    Zara创始人阿曼西奥·奥尔特加出生在西班牙边远小镇拉科鲁尼亚,父亲是铁路工人,母亲做帮佣,没有接受过正规高等教育,13岁开始在服装店、内衣店打工。


    2015年10月24日,福布斯发布了最新的全球富豪榜。阿曼西奥· 奥特加因公司的股票大涨而身家晋升为799亿美元,超越比尔·盖茨和墨西哥电信大亨卡洛斯,成为全球最富有的人。


    创业


    1963年阿曼西奥· 奥特加开了自己的第一家工厂,随后逐步从生产垂直扩张至零售,1975年,著名的Zara品牌创立。

    1985年,奥尔特加建立了母公司英迪德集团,以囊括Zara在内的多个服装品牌,1988年Zara第一家海外店面在葡萄牙开张,2001年英迪德集团股票上市。

    截止到2013年年初,这家服装巨头每年生产8.4亿件成衣、在85个国家拥有5,900家店,并且以每天一家店铺的速度扩张,其中包括中国的289家店和美国的45家。



    战略定位


    “Zara的目的是让时装民主化。与时装特权化不同,受现代男女品位、追求和生活方式的激励,我们提供穿得起的时装。”                                              

                                       ——阿曼西奥• 奥特加


    在奥特加这一理念指引下,ZARA的战略定位:买得起的快速时尚:

    1. 买得起的

    •ZARA价格低于同等时尚程度的时装品牌;

    除每年2次的店内促销外,几乎不做任何广告。


    2. 快速

    •ZARA首创了时装零售市场上的快速反应概念

    •强大的供应链是ZARA能对市场作出快速反应的保障

    •IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体。


    3. 时尚

    •ZARA的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势

    •对旺季前生产量的控制,保证了ZARA总能引领最新的时尚。


    ZARA的目标客户是20至35岁的消费者,他们时尚敏感度高但购买力有限。从识别趋势到新款上架ZARA只需两周的时间,这使得ZARA的新款服装总能和顶级品牌保持同步,但其价格甚至不及顶级品牌的十分之一。


    业绩亮眼


    2015年营业额209亿欧元,利润28.8亿欧元,是中国服装企业前10强之和。


    新款多


    ZARA的新款多到没有人可以模效,他们一年推出5万款新衣,绝不是一般的地球人所能做到的,其他优秀服装企业3000-4000款,就连同样很牛逼的GAP,一年也只能推出4000款。


    ZARA采取“快速、少量、多款”的产品管理模式:


    快速:快速设计,保持与时尚同步;

    少量:控制各种款式的数量,人为地造成“缺货”;

    多款:通过组合开发新款式,让专卖店保持新鲜。


    库存周转快


    ZARA每年库存周转12次,其他优秀服装企业3-4次,国内企业0.8—1.2次。

    服装行业一般只能出售60%-70%的产品,而ZARA 却让这个比例上升到85%。

    ZARA专卖店中每种款式衣服上架时间不超过3 周,每种款式最多补货一次。


    抄的快


    ZARA=名牌+抄袭

    ZARA是靠仿制起家的,几百个设计师全部黙黙无闻,但他们很会抄,往往时尚大牌刚刚推出新款,他们的改装版就已经上市了,核心竞争力是快。 和他们的竞争对手一样,设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是,在当前季节里,ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。

    一个典型的例子是,2001年6月,麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会,为期三天的演出还在进行中,人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服,于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。


     

    “三位一体”设计团队


    ZARA拥有300人的“商务团队”,这包括三类职员:设计师、市场专家和“进货专员”,其中约100人是设计师,平均年龄为26岁。

    “商务团队”每年一共要设计出5万件衣服,最终25%会被投入生产。

    这个团队里没有首席设计师,这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合,如交易会、舞会、街道行人或者杂志,而且还有每个零售店的反馈消息。


    产品开发


    Zara产品开发基本原则:追随潮流;满足顾客喜好、需求。

    Zara的开发模式基本是模仿(或抄袭),可以通过直接整合市场上已有的众多资源,实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品,诠释而不是原创流行。 


    1. 按需设计

    准:收集市场需求信息确保产品时尚;

    省:“按需设计”节约大量产品导入时间,降低了产品风险;

    快:设计、市场、采购专家联合组队开发新产品;

    多:通过组合大大增加产品款式,每年推出50000款新品。


    2.信息收集

    1)买手逆向工程

    全球各地买手购买当区流行产品,并将样品集中返回总部。

    2)时装发布会

    每年两季时装发布会流行信息,秋冬季(3月份),春夏季(9月份)。

    3)各场所搜集流行元素

    大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所,出席各顶尖品牌的发布会,搜集最新时尚信息,及时向总部汇报。

    4)专卖店信息

    专卖店畅销、滞销产品信息,销售、库存,想法、建议,顾客的意见。专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息。


    3.产品设计

    设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类,手绘出设计草图。


    4.产品讨论

    商务团队一起就草图进行讨论,让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。

    达成共识后,设计师将使用电脑软件画出准确的图,同时对设计方案进行修改、完善和细化,尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等。


    5.交付生产

    “商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产,使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求,并将这些要求交付给生产部门。


    6.“延迟生产策略”


    季前生产15%,季中生产40%-50%。 其他企业是季前可能生产40%-50%,季中可能生产20%左右。


    ZARA的供应和需求匹配得比较接近,所以剩余控制得较低。但对供应链要求高,能否很快地生产出这么多的量,对生产管理、对工人、对技术人员的要求很高。


    生产快


    1.“垂直整合”的协作生产:


    •20多家自有工厂和大量先进设备随需应变;

    •260多家供应商保障原材料及时稳定供应;

    •400多家厂商几乎只为ZARA提供服务;

    •缝制工作外包以求快速响应市场;

    •半成品生产标准化缩短了生产周期。


    2. 50%自己生产


    ZARA50%的产品是自己生产的,这个比例高于它的很多竞争对手。

    ZARA在西班牙拥有22家工厂,其中18家位于 地区及其附近。另外50%的产品来自400家供应商,其中70%在欧洲,而且主要是在西班牙和葡萄牙,地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应,尤其是异常时尚的款式。而剩下的30%则主要在亚洲生产,ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。


    3.缝制外包

    ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。


    ZARA和500家位于 地区的承包商密切合作,他们中大多数只为ZARA一家干活。ZARA密切关注这些承包商的运作,以确保产品质量。

    ZARA认为,把缝制等劳动密集型的生产工序外包,可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。

    承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里,这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋,而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心,而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心,ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。


    4.   40%面料自产


    ZARA自产产品40%的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂 (该厂90%的销售额来源于ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的,这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。

    正是为了在印染方面掌握时间的主动,ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系(该公司产量的20%专供ZARA)。

    而剩下的60%的原料布来自260家供应商,没有任何一家超过ZARA所需总量的4%,这是为了避免对某一家供应商的过度依赖,也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。


    极速物流


    ZARA所有产品都通过同一个物流中心发出。该中心建筑面积超过50000平方米,运用非常成熟的自动化管理系统,其中大部分软件由公司员工自主开发;激光条码分检产品:每小时分检80000件衣服,差错率低于0.5%。

    欧州地区24小时内保证到货;美国48小时到货;日本48-72小时到货。

    保持着如此惊人的运输速度,ZARA的出货正确率达到了98.9%。


    “掌控最后一公里”的极速物流系统:


    1.工厂与超大型自动化物流配送中心直接相连,产品通过地下20公里传送带送到配送中心;收到订单后8小时可以发货,每周给专卖店配货2次。

    2.2家物流配送中心位于交通发达地区;

    3.陆空联运的配送模式; 

    4.专卖店所在地区有高效的第三方物流供应商;

    5.货物到达专卖店可直接上架;

    6.库存分散在物流过程中。


    售卖

    “一站式”的购物环境

    •超大型专卖店提供了一站式购物场所;

    •整体搭配、整体出售的促销策略;

    •人为制造货物短缺;

    •一周至少两次新货上市;

    •每年只有两次折扣处理活动;

    •以快速消费促进快速进货。


    流程优化

    ZARA每个专卖店的店长都有一个手持的PDA,可以直接从总部下订单,并不是把需求量反馈到分销中心,再从分销中心再到工厂,它直接跨过去了比较快。

    ZARA总部会反馈建议订单量,是综合了很多门店对这款衣服的需求,而不仅仅是根据这个门店的需求。这背后有IT系统支撑,也是比较重要的一点。


    IT系统

    1.收集顾客需求的信息

    各种时尚信息从各专卖店源源不断地进入总部办公室的数据库;设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量,一边利用新信息来发明创新,以及改进现有的服装款式;决定具体款式所用布料、剪裁方式以及价格时,设计师必须首先访问数据库。


    2.服装信息的标准化

    对一个典型的服装零售商来讲,不同的或不完全的尺寸规格,不同产品的有效信息通常需要几个星期,才能被添加到它们的产品设计和批准程序中;但是在ZARA的仓库中,产品信息都是通用的、标准化的,这使得ZARA能快速、准确地准备设计,对裁剪给出清晰生产指令。


    3.产品信息和库存管理

    卓越的产品信息和库存管理系统,使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料,各种规格的装饰品,设计清单和库存商品;ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息,以现存的库存来设计一款服装。,而不必去订购原料再等待它的到来。



    4.分销管理

    ZARA的分销设施非常先进,极大地节省了人力资源;地下传送带将商品运到货物配送中心;在总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作,这个货物配送中心实际上只是一个周转地。



    北京大学经济学院

    北京大学市场经济研究中心

    企业再生项目组  

    老板顾问,转型向导


    5年专注中小企业转型研究,走访调研100家企业老板,聚焦痛点问题,提出“百家企业抱团转型”落地解决方案。


    如果你听了很多专家的演讲,还是搞不清楚怎么转型,那就和我们联系吧。

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