第一章 任职资格管理概述
第一节 企业的职业化难题
二、企业的职业化难题
在我们接触过的众多企业中，雅尔乐的“烦恼”并非个案。
在中国对外开放三十多年来，国内企业逐渐融入国际经济体系并积极参与竞争，通过发挥后发优势，中国企业在竞争中获得快速的发展，并积累了一定的物质财富，从而使国内企业具有与国际知名企业同台竞争的物质基础。然而，工业化起步晚、企业职业化程度低等因素造成了国内企业的先天性不足。
企业职业化包括了职业化的社会环境以及职业化的企业与员工，目前，企业由于职业化程度较低而带来的问题主要有四方面（图1-1）。
1.“管理独木桥”
企业的发展往往伴随着组织的扩张与职位的增加，但多数企业最后会发现：在企业内部逐渐形成职能式的金字塔组织架构中，上一层级与下一层级存在典型的“一对多”的情形，员工晋升的通道一般只有单一的行政管理通道。员工唯一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，否则，员工的职务、薪酬一般就只能维持在固定水平，不能得到提高，这是所谓的“管理独木桥”现象。
缺乏职业化的岗位管理体系规划是造成企业的“管理独木桥”的主要原因。目前多数企业虽然意识到建立多晋升通道对于企业和员工发展的重要性，但由于未建立有效的岗位划分体系，职族、职类、职层的划分并不明确，因此企业对于建立有效的企业多渠道晋升通道也就显得力不从心。
“管理独木桥”对于企业的危害是巨大的。一般地，企业的管理岗位资源是稀缺的，岗位数量是有限的，企业为了解决“管理独木桥”，留住企业的优秀员工，往往会增设大量副职与助理岗位，这是企业机构迅速膨胀的主要原因之一。此外，由于管理岗位对知识、技能和经验也有特殊的要求，而在自己专业领域的表现优异的员工并一定是好的管理者，因而现实往往是这样：企业少了一个优秀的专业人才却多了一个无能的管理者。
2.失败的“成功复制”
事物的发展在积累中螺旋式上升地，而企业同样是日常的点点滴滴的积累中不断获得前进与发展，企业在自身发展过程中摸索出来的成功经验或失败的教训成为最宝贵的财富。然而，企业却经常忽视了对这些经验或教训进行系统化的总结，造成企业经验严重浪费，每一项工作都需要重新开始，工作效率低下。
模板化是企业将经验与教训进行成功复制的有效手段，但模板化的前提是企业建立了职业化的工作标准与行为标准，这恰恰是多数企业所不具备的。
3．绩效考核“鸡肋”
自从上世纪90年代初绩效考核被引入国内后，绩效考核的思想与方法也正在逐渐地被国内众多的公司所学习和采用，也被越来越多的国内企业家所重视。国内企业纷纷尝试推行绩效考核体系，并取得一定的成效。企业期望通过绩效考核体系，建立绩效考核标准，引导企业员工通过自身的努力来达到公司所期望的、更高的绩效水平，达到组织绩效与个人绩效的共同提升。
绩效考核的精髓是通过衡量、评估最终产出的来决定被考核人的工作成效，是一种完全以结果为导向的评价模式，而这恰恰是绩效考核体系经常为人所垢病的先天性不足。这种以成果论英雄的评价方式，极其容易导致员工急功近利的心态，以及为达成绩效目标而不择手段的工作作风，从而形成对组织的极大伤害，影响企业的可持续发展。
缺少对员工工作过程的关注，员工的工作行为与工作过程的正确评价也就无从谈起。而仅关注绩效考核的结果评价，忽视对职业化过程的评价，其最终的结果是，企业在推行绩效考核体系多年后，发现除了给企业带来对考核结果的无休止争吵之外，绩效考核体系对提升员工职业化水平的作用几乎为零。
4.“一阵风”培训
正如雅尔乐一样，国内许多企业对培训感到非常头痛。培训的投入非常巨大，但对于员工而言，效果却不明显。培训更象“一阵风”，每当培训结束后，员工对培训的反应是“尽付笑谈中”。
让多数企业人力资源部倍感苦闷的是培训的针对性不强，培训活动未能体现出员工职业发展的需要，更多的是被外部培训市场牵着鼻子走，市场流行什么就培训什么，而忽视了对员工不同发展阶段的不同培训需求。
不同专业类型、不同的发展阶段的员工有不同的知识、技能、素质、行为标准的要求，当培训活动未能体系出不同职族职类、不同层级的不同需求时，即使培训活动非常丰富，企业对培训的投入非常巨大，最终其所能产生的效果也是非常有限的。
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