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刘小明:刘小明-向销售一样的做采购

关键词:[供应链管理] 浏览:3211 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 刘小明-向销售一样的做采购

    先说以客户为中心的心态。有一个销售总监说,他整天守在客户那儿,除非是公司要开会,不回自己的办公室。道理很简单:客户的需要就是他最大的需要。采购也有内部客户,有几个采购能以这种心态对待内部客户呢?之所以采购有这碗饭,就是因为有内部客户的存在。 这话说起来容易,不过扪心自问,我们上次主动见内部客户是什么时候的事呢?我们对内部客户做不到"晨昏三省";但是经常走过去,主动打个招呼,问有什么要帮忙的,恐怕也不为过。或许有的人会说,那么多内部客户,招呼得过来吗?这话其实有点外行,或者听上去像是借口。掰着指头数,任何时候,我们的重点客户很难超过5个人,不管我们是在哪个职能部门;而我们最大的麻烦,往往就是那么两三个内部/外部客户带来的。或许又有人说,你不去找,内部客户都来找你;你去找,不是会找到更多的事吗?其实未必。不管你找还是不找,是福不是祸,是祸躲不过,该你的事儿总归是你的。主动多打招呼多联络,及时沟通,很多问题在没成问题之前就解决了,以后的事儿只能更少;等他找到你的时候,八成这事儿不是着火,就是冒烟了,你得花更多的精力来解决了。

    再说做人与做事。好的销售,鲜有例外,都让人感觉到自在、放心。这是建立信任所必需的。谈吐间,你能感觉到他们的修养。这与采购中常见的骄气截然不同。这并不是说销售处于劣势,不得不这样;而是他们多年的经历和修养所致,是装不出来的。做事细致,好的销售就更不用说。事无巨细,他们都打点地井井有条。或许有人会说,有多少销售,说一套,做一套,承诺过的事,做到的有多少呢?这是些“小销售”,不是我们的学习榜样。当然,看看我们的“小采购”,他们做的也不会更好到哪里去。很多公司的采购都是些"小采购",不管公司的名气有多大。他们对采购本业不精,专长是催料;不理解,也不愿花精力去理解内部客户怎么运作,对内部客户的管理就谈不上,承诺给供应商的有几件事做到了?

    有自知之明的采购知道自己的不足,没有自知之明的还认为自己很完美。"暴政出暴民"销售是采购的影子。采购对待销售的方法,也是低素质销售的催生剂。销售的表现,其实是采购的一面镜子。不知你注意到了没有,这些低素质的采购,不但管坏了销售,而且教坏了新的采购。有些采购员,年纪轻轻就痞子气十足,趾高气扬,就是跟些低素质的老采购学坏的。如果让我选择的话,我宁可把新采购员给有经验的销售培训,也不会交给老油条采购来培训。我在刚进入供应商管理领域时,很幸运,遇到的销售都挺不错,我坦承,我从他们身上学到的东西,不比从采购同行处学到的少。

    销售学习,也是学他们解决问题的思路。提起销售,很多人的潜意识是这些人就靠一张嘴。没错,尤其是低级销售。但是,做得好的销售其实也是解决问题的高手。他们在夹缝中生存,平衡本公司与客户的需求,做出艰难的抉择,展示了优秀的解决问题的能力。留神学着点,那可是真本事。一流的销售赚那么多钱是有道理的。在美国,销售出身的百万富翁比比皆是,有几个做采购做成百万富翁的?优秀的人中,做销售的恐怕要比做采购的多得多。如果你是个一流的精英,是个解决问题的高手,那么从事销售可能比做采购更成功。

    相反,采购做得时间长了,尤其是"小采购",很多人会觉得越来越没意思,因为“小采购”其实就根本没有解决过什么问题,自然就谈不上成就感:规范、图纸的问题归工程师们,品质问题归质量工程师,采购降本是采购的主业,却动不动就霸王硬上弓,推给供应商:“给我降x%,怎么降是你的事”。还是一句话,“小采购”没解决问题,反倒制造了更多问题:催货太多,不但产生了很多催货成本,而且打乱了供应商的生产排程,导致更多的货迟到;降本的很多问题得在采购方解决,比如设计优化和流程改进都该由采购方批准才行,现在推给供应商,他们没办法解决,就只能让利,当供应商盈利太低了,问题就更多了。

    "小采购"们留给自己的就是处理文档、跟踪订单,说白了就是打杂。这样的"小采购",能受尊敬吗?自然是越做越没出息。可是他们又没法摆脱,并不光是因为能力差,更主要的是心态差——这点你还真得跟销售学,心态积极可以说是销售职业特点。到后来,这些“小采购”连采购都做不了,还能做销售、设计、质量,或者生产?真是应了我在亚利桑那州立大学读商学院时一位教授的话:(在美国)采购曾经是一个人被解雇前的最后落脚点。不同的是,在我们的"小采购"部门,采购不但是"曾经是",其实仍旧是一个人的最后落脚点。想改变这点?跟着优秀的销售多学点吧。

    再就是,任何职位,放在供应链上,都有双重地位:一方面是管理内部/外部供应商,一方面是支持内部/外部客户。也就是说,我们每个人都是一边做采购,一边做销售。以客户为中心,就是在强调每个职位的"销售"职能,解决客户的问题。公司越大,部门壁垒林立,就越需要销售能力,来推行新的举措。对于采购职业人来说,采购能力让我们混口饭吃,而真正要晋升,还得靠销售能力,即把采购的贡献“销售给内部客户和管理层,把好的供应商推荐给公司,把好的举措比如关键供应商的早期介入在公司推行等。这些年来我跟很多公司的采购接触,发现这些采购所欠缺的与其说是采购能力,不如说是销售能力。于是就一直在“小采购”的泥淖里打滚:采购职能不被重视,对内就没法有效推动变革,所有的压力就转移到供应商端,制造了很多问题,供应商没法解决,反过来影响公司。

      

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