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AYM管理创始人,绩效管理
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周子人:后KPI时代的3A绩效管理
2020-05-29 2176
对象
人力资源部经理、人事主管、人力资源部职员,绩效主管、企业中高层管理人员
目的
HR把它当做调控员工工资的工具;上司把它当做约束下属的手段。员工则认为KPI除了扣钱,一无是处。     当前,多数企业只把绩效管理片面的理解为考核员工工作指标的道具,面临指标设置混乱,员工反抗情绪严重等诸多问题。却忘记了,改善才是绩效管理的核心要点。任何没有改善的考核,都是在耍流氓!     3A绩效目标管理系统,将从3A(Aim:目标—Appraise—考核—Ameliorate:改善)三个角度,解析绩效管理,将绩效目标与改进相联结,考核与改进相挂钩。首次把绩效目标作为绩效管理的重要组成部分,并纳入考核标准,实现目标—考核—改进—目标的良性循环,彻底解决空设指标没有计划,空有考核没有改善的困境。
内容

第一章:绩效管理的概念和意义

1、绩效管理的定义

2、绩效管理的本质

3、绩效管理的三大功能

4、绩效管理的三个作用

5、绩效管理的目的和意义

6、绩效管理的三大类型


第二章:绩效管理体系的概念和作用

1、绩效管理体系的定义

2、绩效管理体系的目的

3、绩效管理体系的四大原则

4、绩效管理体系的三大成功因素


第三章:绩效管理存在的常见问题

1、战略目标不清晰

2、角色分工不明确

3、不重视绩效流程

4、缺乏绩效沟通

5、“秋后算账”与“强制执行”

6、没有绩效结果的评估与反馈

7、缺少绩效管理体系的诊断


第四章:绩效管理丢失的三关键个点

1、指标不等于目标

2、考核不等于管理

3、兑现不等于改善


PART2:KPI的定义以及存在的问题


第五章:KPI考核法的概念和特点

1、KPI考核法的定义

2、KPI考核法的特点

3、KPI考核法的作用和价值

4、KPI考核法的分类


第六章:KPI考核法的现状及存在问题

1、KPI考核法存在的五大问题

2、KPI考核法是“失效”的考核法

3、KPI考核法让管理者“左右为难”

4、KPI考核法是“僵化”的考核法

5、KPI考核法阻碍科层制改革

6、被抛弃的“KPI主义”


PART3:为管理指明目标方向的3A绩效体系


第七章:3A绩效目标管理的定义和特点

1、3A目标管理体系的定义

2、3A目标管理体系三大特点

3、五大要素分解法之“人”

4、五大要素分解法之“机”

5、五大要素分解法之“料”

6、五大要素分解法之“法”

7、五大要素分解法之“环”

8、十分钟搞定3A指标“三条线”


第八章:3A绩效目标管理的工作技巧

1、绩效指标转换的方法

2、绩效指标分解的技巧

3、绩效指标衡量的方法


PART4: 为管理提供考核标准的3A绩效体系


第九章:3A绩效考核过程控制的要点和方法

1、绩效考核过程控制的重要性

2、绩效考核过程控制的错误方式

3、绩效考核过程控制之“沟通”

4、绩效考核过程控制之“收集信息”

5、绩效考核过程控制之“关键节点”

6、绩效考核过程控制之“跟踪”

7、绩效考核过程控制之“辅导”

8、绩效考核过程控制之“责任强化”


第十章:周会与质询会的管控技巧

1、让绩效管理更加有效的“绩效会”

2、“绩效会”里的三大角色

3、“绩效会”主持人控制技巧

4、“周会”的管控技巧

5、“质询会”的管控技巧

6、“绩效会”效率低的六大因素


第十一章:绩效差距与常见的管控接口

1、绩效差距的五大根源

2、绩效与奖罚制度对接

3、绩效与年终奖金对接

4、绩效与职位晋升对接

5、绩效与其他福利对接


第十二章:绩效管理法律风险的评估与防范

1、绩效管理存在的法律风险

2、绩效管理法律风险评估

3、绩效管理法律风险的防范


PART5:为管理者呈现改善要素的3A绩效体系


第十三章:3A绩效管理的改善方法

1、没有改善的绩效管理都是“耍流氓”

2、有效的绩效管理:绩效=结果

3、员工辅导改善过程的四步法

4、改善绩效管理的十大方法

5、改善绩效管理的“三步走”策略

6、绩效记录:STAR关键事件法

7、绩效管理的“提升方案”


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