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赵栋梁:鞋企的连锁直营管理系列之二:经营目标决定营销系统

关键词:[营销管理] 浏览:1526 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • “世界上最需要这种群体,无论何种情况下,他们都能排除阻力,完成任务”

    ---【美】亚伯拉罕˙林肯

    上一期文中说到:拥有50家门店的鞋企连锁,为了保证业绩水平应该在终端进行零售系统布局,这个由《信息反馈子系统》和《主推款管理子系统》构成的门店运营体系一旦开始运转,就可以保证门店的产品销售的又快又多。

    鞋业连锁管理中每个门店就好像战争中的一个阵地,导购更像是在硝烟中屹立的铁血战士,可是,我们都知道;战争的胜败并不是取决于战士和装备,一个大战役的胜利更多的是取决于指挥团队的深谋远虑和战术运用,因此对于我们鞋企来说,这些就不是店长和导购以上的人要思考的问题了,理所当然要由指挥人员进行处理,零售中我们称之为“后台”营销系统的营运指挥。

    基于一个生意人的本能,鞋企的老板在人力资源投资方面普遍倾向于;在门店雇佣更多高水平的导购和店长,为此他们会不遗余力年年月月的做招聘,很多企业较为轻视“后台”指挥团队的规划能力培养和高水平专业人员的人力投资。

    不可否认;强化门店的执行力量是我们鞋企的核心竞争力,但是这只是企业多项生存能力的一种,可以想象在当前这样复杂的市场环境下,拥有多项核心能力对于一个年销售过亿的零售公司是多么重要,其实在某种意义上拥有一个“营运总监”能带兵打胜仗才是公司最大的核心竞争力。

    就像驾驶一辆高速行驶的汽车,速度越高我们越要握紧方向盘,这样的一个“营销系统”需要一个由勇气、有毅力、内心没有恐惧的人来把握,这个人就是鞋企的业绩和利润的保证。

    一个人可以帮助我们打赢每一场战争:2015你需要一个职业高手帮助企业走出困局。

    你要先制订经营目标,然后选择有目标完成能力的人来指挥团队。借用一个文学故事启发我们的思维:三顾茅庐前的刘备团队的整体作战能力与有了诸葛亮后对比,简直是天壤之别。因此拥有50家门店的鞋企要想在行业中保持市场领先和管理优异就必须寻找到这样的“营运总监”,企业的老板要分权和分利完成经营和管理模式的变革。

    营运总监的专业水平怎样评估?他们到底每年要做些什么?他的团队的专业水平怎样衡量?他们每月、每周都要做什么?我们给的高薪是否有价值?。

    根据营销要求:一个拥有50家门店的营销系统,以营运总监为首的指挥团队要具有三项关键能力

    1、  年度目标规划能力:一年二次按公司利润需求和市场需求,制订渠道销售目标和费用目标。

    2、  销售任务分解能力:使用定制的营销组合工具进行门店(月度)业绩目标和产品销量目标分解

    3、  计划偏差改善能力:当门店业绩出现偏差或者产品销售受阻,要提出周改善方案还原计划目标。


    营运总监会采用我们称之为《目标管理》(MBO)的专业规划技术指导渠道运营,这种技术可以保证组织拥有一种方式控制整体渠道的目标达成水平。

    一、制订明确的经营目标:年度利润至上,门店业绩为王

     “一定要制订全局的战略目标,只有这样才能给团队永远坚持的勇气”

    零售每年公司都要召开二次《销售启动会》,时间分别安排在春节后的3月份和夏季结束后的9月份,我们称之为春夏季作战和秋冬季作战启动会,在启动会上直营的每个片区和门店都会与公司签署《目标责任书》,明确每个月的销售目标和月度奖励和季度奖励标准,当然为了保证一定的气氛,老板会亲自参加,并与营运总监和各部门经理签《军令状》,内容包含详细的量化考核指标还有奖惩金额。

    为了保证这样的启动会能够顺利召开,需要提前为渠道门店和片区以及各部门管理人员规划工作目标,并设定月度目标达成标准,我们称之为KPI目标值设定。

    通常营运总监会带领商品部、销售部、信息部、物流部、财务部,用一周的时间制定《年度营运计划》,这个计划要符合以下几项原则:

    1、一年经营目标分解:终端门店零售总额(说明:上、下财年的切分请依据财务标准)


    从这个虚拟的计划中我们可以看到,营运总监对一年的规划是下半年增加10家新门店,并且每个店可以保证在9月份开业贡献销售额,同时截止到9月份我们的门店经营面积达到了6000平米,员工增加到340人,伴随新店开业,下半年销售金额规划0.53亿,不过由于新开店铺尚需培育客流,所以坪效(半年)降低到8833元,比上半年下滑,人效(半年)同时下滑到155882,新开店铺的商圈质量较好,带动利润率的上升可达35%,与上半年比增长较大,下半年我们的利润获取水平会大有改观……

    以上的这段文字是在《2015下半年营运计划书》中体现给公司高层决策者的经营目标分析,这个目标规划隐含的净利润目标得到老板的批准(可能有2-3次修改),营运总监就要开始筹划目标的渠道分解工作了。

    2、半年目标变成片区目标:给督导团队传递执行的动力

    “一个门店就是一个阵地,一个片区就是一个战场,每个月都是一场关乎尊严的大战役”

    营运总监会亲自挑选好手担任片区督导一职,作为分区的最高作战执行长官,督导要保证用自己的全部智慧为门店排忧解难,他能够将低效门店改善为高产门店,能够保证主力门店的业绩水平,并且可以维护区域的团队和谐、团结,因此对片区督导实际是真正的特种作战部队(SOF),营运总监要给他们规划可量化的月度考核目标。


    在制订计划的一周时间内,营运总监与片区督导需要协商以下片区门店年度发展目标,例如

    A.      扶持一个门店完成1000万/年业绩规模晋级。

    B.       培养二个门店完成500万/年业绩规模晋级(今年的扶持对象要明确选定出来)

    C.       部分门店营销战略可以选择:保业绩,保毛利的双保战术。

    D.      部分门店营销战略可以选择毛利率降低(折扣水平下调)靠多销件数赚毛利。

    营运总监负责规划0.53亿的片区目标分解,要给每个片区要制订有效的市场推广策略,保证业绩规划有达成的行动方案---这一切都是为了平台的利益,要知道输了一个战场就输了一个月的战役。

    3、片区目标转换成门店月度销售计划:要给门店确定详实的决胜目标

    “我们要的是片区利润和片区业绩达标,因此即便是亏损门店,我们也要找到它的妙用”

    假定直营一区2015年下半年的业绩目标:基础是1500万(每个片区的指标相加要与0.53亿相符),片区督导要规划用什么店赚片区利润?用什么店卖高价位产品?用什么店出销量?用什么店出金额?,从营运计划的角度看:单店只是一个费用中心,片区才是我们考核的利润中心。

    建议本计划由片区督导负责起草,总监和财务要参与评审。

    A.                   每个门店在2015的经营目标要有明确的策略。

    比如1店在2014年亏损(利润和利润率是负的),那么在2015年选择增长销售额30%达到利润为0,最少要保证不亏也不赚。

    B.                   有些亏损的门店可以选择销售件数增长策略,保证市场份额不下滑。

    注:如果直营销售业绩达不到1500万,就需要总监介入了,因为这影响到了0.53亿和2015年销售1个亿的公司生存法则。

    二、制订严密的管理方案:达成至上,数据为王

    “标准-现状=问题”

    2015我们需要发现问题的时间更短,这样才能给解决问题留下更多的时间。

    营运总监为了管理这样的一个富有挑战力的《2015年度营运计划》,需要对后台的管理结构进行调整,作为一个新上任的总监,最先关注的就应该是自己会不会随时掌握各大片区战场的关键经营信息,要知道现在的市场风云万变,朝夕之间计划的各种因素都在变化,没有强大的信息数据体系,50个阵地的战斗就无法指挥,面临的就是---失控。(用Wild翻译很形象

    主要进行营运计划《数据监控管理》的部门是:数据部

    数据部的成立要承担三个关键职责:采集数据、整理数据、分析数据,综合提供周报表和月度总结中数据类的分析。

    1、门店业绩达成周统计:根据营运计划中,每个门店的月度指标制作周达成统计,发送微信图片

    2、片区业绩达成周统计:根据营运计划中,每个片区的月度指标制作周达成统计,发送微信图片

         一旦发现低达成门店,营运总监就会与片区督导共同商讨解决方案,多数情况下会进驻门店进行攻坚战,确保每个月的目标能够实现。

    “为了理想永不放弃,为了信念永远追求”

    零售管理就是一场人生修炼,如果一个团队没有勇气、没有毅力,那么剩下的只有月月业绩惨淡的痛苦,要知道任何美好的事物,获得都需要付出高昂的代价,我们的营销系统如果不经过训练,团队成员心中就会全是对业绩达成的恐惧---“营运总监”要把这些恐惧都找出来试着面对。

    “2015年你们必须得拥有继续生存下去的能力,嗨,大家准备好了吗”

     

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