蒋观庆:对强将手下无弱兵的质疑和思考

关键词:[营销管理] 浏览:1913 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •   不知多少次,在公司内部还是与客户与朋友等各层次人员沟通中,听到这样的话“强将手下不弱兵”。也有管理者常说“一头狼带领的羊群一定可以战胜一头羊带领的狼群”。其实这些观点本质没有对错之分,但是在一定的情境当中,针对不同的对象,不同的管理模式,不同的企业和环境而言。而我却发现很多管理者视乎把这样的观点视为圣经。我认为这样会给我们带来误导,带来更多的困惑。不仅没有帮助我们管理更有绩效,而且让我们思路更乱。
        为什么我们也看到当一企业换过接班人后,却大不如前。为什么一部门经理离开后部门管理混乱?特别是销售行业,有很多的经理直冲一线,打打杀杀。但一旦其跳槽,对所在企业而言酿造成无尽的伤害呢?象上述的说法和观点,结合我个人的实践和反思,我是不赞成的。那么我们到底该如何理清思路,正本清源,来理解管理的本质和管理者的职责呢?
    一,对所谓强将的认识和质疑
        首先我们需要来认识强将的定义。到底什么是真正意义上的强将呢?既然是将,手下必有兵。将必为管理者。强将就是管理者自己很强大。孙子所云“将者,智,信,仁,勇,严也”。但在企业中,我们必须承认这样的事实,大量的主管没有专业的系统训练。大部分是因为自己是业务能手而成为企业的管理者。从这个意义上讲是个强将。但角色转换,管理所赋予的职责核心不在与你个人强大。除了业务技能,更多的我认为是管理职责的履行。比如如何建立业务流程的高效性。而且管理者的情商一定要高,情绪的控制力要强。
        强将由于个人思维,反应快。在面对工作时,很多人总是强调个人意志,强制手下执行。试想:每一个人在职场只能够都是不断试错和成长的过程。主将过强,下属充其量是他的一个活动的机器。没有自己的思考和主见,如何成长呢?这样的强将手下有强兵吗?
        个人的管理实践,在与上司的沟通中也透露出这样的问题。如果上司和你的职业背景一致,主观性很强,你就很难有创新和发展。比如你现在负责销售,但上司就是一个销售出身的行家的时候。
        在更多的企业,我们也看到强将不喜欢或不善于培养下属,处处打压下属。在今天这样一个团队竞争的时代,这样的强将能带出强兵吗?
    在从业务流程来看,如果没有完善的制度,强将作为某一部门最高行政长官,掌握大量的信息,控制信息,而没有和下属分享,会导致团队协作不力。也会导致部分下属过于讨好上司,形成职场中的政治腐败行为。也就是企业的亚文化,不健康文化
    二,强将如何带出强兵
        我们在选择管理者的时候,更多的要关注其个人职业品德。如果品德有问题,哪怕业务素养再好都不能成为带兵的人。历史上很多惨痛的教训也说明这一点。
        管理者也是需要被训练,主要是岗位职责的要求,特别是要把管理者训练下属作为考核管理者的绩效指标核心。管理者要建立一套完善的业务流程机制。就是要为了让平凡的下属做出不平凡的业绩。
       

    管理者得角色定位,要让企业管理者知道自己管什么?为什么要管?如何来管?
      

    蒋观庆——行走在营销管理和培训师事业的大道上!

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