钱科宇:钱科宇:【工作方法】如何避免“计划赶不上变化”

关键词:[企业管理] 浏览:2563 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 文/钱科宇


    导读

       管理者应对工作的结果负责,要有承诺,不归责于外,不找任何借口,积极主动是态度和意愿的问题,如果这些已经都不是问题,下一步我们就要探讨如何才能把工作做好,以兑现承诺,也就是方法的问题。上一篇我们探讨了方法一,本篇继续方法二。


    方法二、如何避免“计划赶不上变化”


       人们常常会抱怨“计划赶不上变化”,总是疲于奔命,要事总是被急事打乱,所以根本无法做到“要事优先”,因此常常用“船到桥头自然直”聊以**。中国的语言真是了不起,一件事正面反面都能说。


       每天要面对意想不到的情况,这样的状态持续 N 年,想想都很累,更别说去面对了。老板累,因为每天一到公司大小事都要自己过问,下属的执行力总是那么差,自己不盯着不行。经理也累,因为上司的意思总是在变,部门之间协作不到位,一件工作总是打折扣,每次一开会,老板本来要批评几个部门的经理,结果没等开口,经理们之间已经“开干”了,互相抱怨因为别人的不配合,所以自己的工作无法完成,等等。


    【案例】数据迟迟交不上来

           财务部每到月初要上交报表,给许总了解公司整体的运营情况,但是每到约定的时间,厂部的数据总是迟迟拿不出,人事部的数据也会推迟。细问之下,刘厂长总是抱怨说厂部很忙,没时间统计,人事部的考勤数据也是因为厂部的延迟而拿不出来,因此财务部的工作计划总被打乱。许总本来对财务部的执行力很不满意,经过了解,方知原来还有诸多原因互相牵制。

        前面我们谈到“积极主动”,财务部为了“兑现承诺”,按时完成工作,需要制订自己的工作计划。但是管理者们往往忽略了企业的工作不是一个点,而是多个点、一张网,互相之间都关联,计划制订最主要的是协同配合,否则就会孤掌难鸣,然后被彻底打乱。


        财务部做好自己的计划没有用,无法做到“独善其身”,公司的一切工作计划安排,应该是从整体到局部、从公司到部门,由上至下统一安排。


         正确的计划制订是怎样的?我们不妨看个例子。


    【案例】如何做计划

    A 公司今年的目标是开拓海外市场,并达到海外销售额 500 万美元,但是公司从来都没有外贸客户,此业务领域是空白。


    首先是有了目标,第二步是要发现阻碍目标达成的问题。经过分析,一是产品特色不符合外销市场的特点,二是没有会做外销的业务员,三是没有与外商建立接触的平台,四是产品质量不符合出口标准。


    第三步是制订解决问题的策略。一要做新产品研发计划;二要招聘外销业务员,并做培训;三是参加广交会并加入网络平台,如阿里巴巴等;四是加强产品质量标准的制订,包括生产现场的管理,以符合外商验厂的要求。


    策略不同于计划,策略的要点是做什么、解决什么问题,计划的要点是谁做、什么时候做、做多少、什么时候做完、达到的标准是什么。计划在策略的基础上产生,又是策略的延伸落地。


    因此,研发部、招聘专员、培训专员、业务部、网络部、质量部、生产运营部按照上述策略共同制订计划。计划的制订不能各自进行,而是用会议的形式,把时间进度做成一张计划表,保证互相协同,这样才能达成共识。管理最重要的是达成共识。达成了共识才有利于执行。


    计划的关键是沟通,沟通公司和其他部门的需求是什么;

    计划的特征是协同,互不协同的计划,一定无法实现;

    计划的来源是目标,目标产生策略,策略产生计划;

    计划的要求是具体,明确谁做、什么时候做、做多少、什么时候做完、达到的标准是什么。


    然后是计划执行过程的管控。计划环环相扣,一环脱节必然环环打乱,因此管控必须严格。管控的基本工具是表单和会议,每年、每月、每周都有计划表和计划会,目的是检查前期的计划执行情况,并制订下一期的计划。


    计划管理是企业最基础的管理工作,没有计划管理,就会打乱“要事优先”的步调,做不到要事优先,就无法兑现承诺,就无法为结果负责。


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