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申明江:“工业4.0“时代家电制造业供应链管理创新与挑战

关键词:[供应链管理] 浏览:2580 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 《中国海关》8

    物流采购供应链管理培训师申明江 

        由德国率先提出工业4.0概念,是以智能制造为主导的第四次工业革命,或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统---信息物理系统相结合的手段,将制造业向智能化转型。这次转型首先冲击的模块化制造企业。

        以家电行业为例,以“计划推动生产“的推式(PUSH)供应链模式已经失去了往日的竞争优势,很难满足新环境下的消费需求,企业不得不重新审视现有的供应链模式,由此以”需求引导生产“的“拉动式供应链”(PULL)成为模块化制造业关注的焦点。工业4.0时代的供应链变革成为摆在每一位传统企业面前的难题,如何平稳过度,实现软着陆,成为当今供应链管理的最大挑战。

    企业名称

    海尔

    TCL

    联想

    格力

    创维

    概况

    中国海尔创立于1984年,经过30年创业创新发展成为全球家电第一品牌。海尔集团整合企业内外部资源,重新规划内外部供应链,其供应链管理模式

    在国内首屈一指。

    TCL公司司创立于1981年,是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技、通力电子等四家上市公司。

    联想集团是1984年

    中科院计算所投资成立的大型企业集团,1996年开始电脑销量一直位居中国国内市场首位。2004年收购IBM的PC事业部,2013年电脑销售量升居世界第一。2014年10月集团完

    成对摩托罗拉移动的收购。

    公司自1991成立以

    来紧紧围绕“专业化”的核心发展战略,以“创新”精神和”精品”战略,促进企业发展壮大。以“诚信、务实”的

    经营理念赢取市场和回报社会。

    于1988年成立于深圳,以研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、3C数码、LED照明等产品为主要产业,2000年在香港主板上市。

    采购

    集中采购。通

    过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标,实施客户关系

    管理,实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计

    划、共同开发。

    建立采购招标管理平台。规范采购业务流程和采购人员行为、杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败。

    采购本部在北京、上海、香港、深圳,台北也有采购部门。建立了相应的采购平台从而加强对供应商本地的监控以及相应的一些日常管理。

    采购策略着眼于与现有的供应商保持长远的合作。同时也开发一些有实力的供应商作为未来的合作对象,通过多家供应商询价比较进行采购。

    统一采购。降低采购成本,并着力提升供应链周转效率,细化采购物流生产之间的联系和沟通让内部有关部门订立存货周转期为关键考核指标。

    生产

    配送整合后物流部门可根据

    次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理实施4H送料到工位制度,实现J1T送料。

    TCL在惠州、无锡、呼和浩特和新乡有四个工厂,实现全国全生产线的生产

    联想通过电子商务,以及和主要的代理伙伴合作,通过生产计划系统快速完成生产计划的制定,并

    很快的提供给供应商准确的送料计划来达到和供应商的协同。

    推行精益管理法和6S管理方法,生产线采用条形码自动化管理。

    创维与产业链上的合作伙伴结成战略联盟,联合开发出的产品在协议期内只能满足创维的需求,之后才能全面市场化。

    配送

    在储运方面统一运输,建立起全国的配送网络,目前已经建立42个配送中心,1550个海尔专卖店和9000多个营销点。同时海尔与邮政强强联手,

    开辟了B2C销售全新的模式。

    采用第三方物流策

    略。通过组建专业物流公司负责整个集团物流事务,全国四个工厂配备四

    个物流配送中心,通过销售公司负责成品下线后到营销网点之间的仓储、配送等相关物流运作。

    第三方运输供应商

    网站与联想的电子商务网站连通,给哪个客户发了什么货,装在哪辆车上,何时出发,何时送达等信息,客户都可以在电

    子商务网站上查到,客户接到货后这笔订单业务才算完成。

    采取第三方物流模

    式。

    在全国各地成立物

    流园区,建立现代化仓储物流配送中心,产品分销基地,技术服务中心,技

    培训基地等机构。

    模式

    采取了一流三

    网同步模式:一流是指用户的订单信息流。三网是指全球用户资源网、全球采购网络和计算机网络

    与北京必联信息技术有限公司合作,

    提升其电子采购系统,与飞马国际、冠联投资共同出资成立深圳前海启航供应链有限公司,打造专业综合供应链服务运营平台。

    采取一体化的运作体系,把采购、

    生产、物流、分销

    整合成一个统一的

    系统。

    实施运行了供应链管理系统,股份制区域性销售公司模式----厂商联合体。

    成立了供应链管理部,研究如何不断缩短企业供应链的流程,强调效率和系统能力。

    效果

    通过有效的供

    应链管理海尔集团的库存资金降低了67%,仓库面积减少了50%,海尔集团用JIT的流程速度消灭了库存空间,传统意义上的仓库变成了配送中心。

    以扁平化至“工厂--区域配送中心--客户“的新模式,建立了一个反应迅速经济实用,触角遍布各地的物流网络

    联想实现了信息化全面企业管理,加强与完善信息系统建设,以信息流带动物流基础网络设施将联想所有的办事处包括海外的发货仓库、配送中心等都连接在一起,物流系统

    就构建在这一网络之上。

    通过对供应链的管理格力电器在全球实现了拥有珠海、重庆、合肥等九大生产基地,充分满足不同消费群体的各种需求。

    中心库的设置使系统效率提高,库存产品消失不但提高了创维的市场反应速度,也为创维带来了数倍的利益。

    配送机构

    日日顺是海尔集团旗下公司

    从事海尔及非海尔品牌的其他家电产品的渠道综合服务

    业务。

    速必达是TCL旗下全资子公司,对内

    整合集团内部资源

    打造专业公共物流平台,对外利用自身规模网络和IT优势,以3PL方式向外部企业提供物流服务。

    增益供应链为联想控股成员企业,成为整合物流、信息流、资金流和商流的现代综合物流服务商。

    珠海市格力物流有限公司为格力集团控股公司定位为专业第三方物流公司,主要提供仓储、配送和运输服务。

    取消原有的地方仓储制,在全国全面铺开第三方物流配送制。

    表一:国内企业物流供应链模式异同

    以上家电企业供应链在模式上各有特色,其共性都是MTS(MAKE TOSTOCK)按库存生产,使用的是“推式供应链”,直接导致渠道中多环节的库存冗余、增加物流环节、导致流通成本增加,并直接传递给终端客户。

        对于消费者而言,依托互联网、CPFR技术下的“工业4.0”就是一个将生产原料、智能工厂、物流配送、消费者全部编织在一起的大网,消费者只需用手机下单,网络就会自动将订单和个性化要求发送给智能工厂,由其采购原料、设计并生产,再通过网络配送直接交付给消费者。最终价值在于提高生产效率同时降低生产成本。将实现F2C(FACTORY TOCUSTOMER)模式下的供应链优化。企业的生产将由客户的需求驱动,通过延迟制造策略来满足需求,即“拉式供应链”。

        “拉式供应链”之所以备受企业青睐缘于其突出的竞争优势,相比传统的“推式供应链”,“拉式供应链”能够准确预测需求、降低制造商的库存成本、能够减少中间流通环节、降低流通成本、能够很好地配置资源、避免“牛鞭效应”、减少产品滞销能够提高企业资金周转,增强企业的核心竞争力。

        目前,家电行业中海尔集团依托互联网、RFID等信息技术对“拉式供应链”作出大胆尝试,建造了国内首家佛山滚筒洗衣机互联工厂,通过模块化、数字化、智能化工厂来实现大规模客户定制。将一切生产活动由推变拉。

        假如顾客想一台定制洗衣机,可登陆到海尔全流程可视化定制平台,交互出对款式,颜色,功能等方面的个性化需求,需求信息被海尔佛山滚筒互联工厂接受,智能系统自动排产,并将信息自动传递给各个工序生产线、模块商、物流商,一台用户个性化洗衣机就在这样的平台开启她的生命之旅。

         在佛山智能工厂、智能设备、机器人和生产线用户全流程对话,实现高品质、高效率、柔性自动化生产。以IMES为核心的五大系统集成,保障用户交互定制,实现用户定单,口碑信息实时到达攸关方。研发平台、模块商平台看到用户需求后,在虚拟空间规划和设计个性化需求,及时与用户交互,达到最佳定制效果。虚拟沟通后,用户的定单制造流程即被自动生成,每一台洗衣机都知道自己的生产工艺、需要什么料、什么时候到哪条线上、由哪些人、哪些设备参与制造……与此同时,通过RFID,实现模块商和工厂线体无缝对接,机器间能够互联对话,根据用户个性化需求智能拣配,精准、实时点对点配送,无错漏装,快速响应用户需求。高达每分钟1600转的最佳干衣效果的互联自动化内筒线启动生产,自动调整参数,变换模具冲针进行激光焊接,700个大数据采集中可具备智能防呆检测,保证百万焊点零焊漏,质量一致性达100%。

        全球首个模块化设计的智能互联箱体生产线,对话IMES系统,快速响应个性化需求指令,颠覆传统的烤漆工艺,实现零污水,零废气的绿色制造,集成834个传感器,精准测定箱体每个部位的尺寸,精准度提升了100倍。最后所有模块进入SKD与智能互联总装线,利用RFID与SCADA系统,洗衣机与总装线IWMS系统互联,自主决定后续生产步骤和所需物料。10台自动化专机装配关键部件,2800个大数据采集点,实现精工制造,提升产品质量。

         每一台洗衣机下线之前,还要经过一条基于大数据运用的智能检测线,使每个工位的检测数据都可以追溯,并可通过SPC方法分析和预测,确保产品质量零缺陷,在用户热情期待和全程参与中,一台凝聚著互联基因的精品洗衣机完成它的智慧制造旅程,最终物流配送到顾客家中。

       海尔集团利用互联网技术,由推式供应链向拉式供应链制造模式升级,通过建设柔性生产线,延迟组装策略,减少中间库存,本质上解决了供应链中的库存难题。

       不过“拉式供应链”也是一把双刃剑,在为企业创造发展新机遇的同时,也为其供应链管理带来巨大的挑战。“拉式供应链”的应用会涉及大批量设备设施的改造、增加运营成本。企业需要充足的人力资源以快速响应客户的需求,对供应商管理也提出更高的要求,需要供应商有合理的存货储备和较强的反应能力,对物流配送则要求更快速的反应能力,推动中间环节的弱化,强化制造工厂的物流整合能力。

        鉴于此在当前“互联网+”的大时代下,家电制造企业要想做好供应链管控,其一,需要企业有效应对“拉式供应链”带来的挑战,不断强化大数据应用,做好需求预测,同时加强VMI管理服务,好供应商选择合适的物流配送模式做好流通环节的管理,实现供应链中各环节的能力平衡。另一方面需要将推式与拉式供应链有效结合。推式供应链虽然有很多弊端,但其能够产生规模效应。这恰恰是拉式供应链所欠缺的。如果能够将二者结合在一起运用取长补短发挥各自的比较优势相信会推动家电制造企业的供应链管理更上一个台阶,进而促进企业升级发展。

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