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刘金平 认证讲师
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刘金平:尊敬的总部,请别派这样的督导来!

关键词:[终端零售] 浏览:1212 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    尊敬的总部领导:
        总部派出的督导是连接总部和我们服装零售商之间的桥梁和纽带,如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色,总部和零售商之间合作就会非常愉快;如果这个环节做的不好,那么双方之间的矛盾就会增多,甚至会激化,对零售市场的危害极大。所以作为总部的督导必须读懂我们服装零售商,才能谈得上和我们搞好客情,才能谈得上去管理好门店,将品牌在当地做大做强!我们希望:
    一、 总部督导到了我们这里前,应该先把门店数据了解一遍。不要一下车直奔我处,还未落座,我们只提一两个门店问题就把你们这些小伙伴们搞的茫然失措,不知如何应对。其实我们零售商和总部目标是一致的,都想把门店做好,把品牌做强,以获取利润的最大化。因此,不论是弱势品牌厂家的督导,还是强势品牌厂家的督导,要每天下门店,门店了解的越透,问题了解的越多,和我们的沟通就越容易。作为零售商,我们每天也在关注门店销售、门店库存,货卖的好与不好,是我们最关心的事。所以总部督导对门店了解的程度要比我们零售商还多,还深刻,这样的总部督导才能和我们搞好客情,我们零售商也非常乐意和这样的总部督导打交道。反之,我们从内心就会反感。
    总部设立【零售督导】的原意,是要让他们去督导我们怎么做生意,但我们最不喜欢和以下几种风格的总部督导打交道,也许有人会认为这种现象的根源是由于终端客户普遍的抗拒心理,毕竟从人的内心来讲,很少有哪个客户喜欢“被督导”。冷静的我们应该更为清醒的看到传统的【零售督导】本身在专业、技术与作业方法上的不足,请总部领导尤其注意:
    1. 自己一天的零售生意都没做过,一件衣服都没卖过,可是总对客户指手划脚,说三道四,似乎生意不好就是我们这些终端客户不会卖货,似乎上面来的总比下面的要厉害百倍…
    2. 除了量量尺寸拍拍照片以备核算装修费用并证明本人已来过,或者检查检查导购人员的仪容仪表,留意留意导购有没有主动与顾客打招呼之类,真的不知道还可以做什么事…
    3. 稍微好些的,就会不管这个门店的业绩提升瓶颈点究竟在哪,做一些预些准备好的千篇一律的诸如《服务流程》、《商品知识》之类的培训,可如果碰到不买账的导购人员让他/她卖一件给他们看看却又赶紧推说时间不允许…
    4. 更为好些的,则是在门店下班之后帮助终端客户进行陈列调整(怕白天调整影响生意),熬一个通宵搞得非常辛苦,但却不管销售不管库存,只管所谓的漂亮,我们送客时连连说“谢谢,下次一定还来“,待他们上车后却打电话到店里命令“全部恢复原样”…
    5. 嘴巴更厉害一些反应更灵活一些的,则是到了终端就与客户一起探讨促销活动怎么安排、提成机制怎样调整等等不可轻易涉及的话题…
    6. 我们更讨厌平时不干活,说话打官腔,还时不时到我们这儿混吃混喝的督导。
    二、总部督导帮我们发现问题,发现问题后还要善于解决问题
       门店营运指标是瞬息万变的,每天都会有这样那样的问题出现,总部督导必须具备发现门店问题及解决门店问题的能力。比如门店销量为什么下滑?下滑的原因是什么?这就要去分析原因,找出问题,然后再帮我们对症下药。再比如销量为什么长时间上不去?是竞品原因,还是促销不对路,还是货品问题等等,哪些方面做得不好,要协助我们零售商尽快去调整、修正。如果总部督导都能用心做到这种水平,总部和我们零售商还有什么问题不好解决呢?我们就怕遇到有这么一些总部督导:
      1.遇到门店销售下滑或者发现门店问题,不是如何去为零售商想办法,为零售商排难解忧,而是一味地挑毛病,埋怨零售商这没做好,那没做好,把所有的问题都算到零售商头上,好像总部和他没有任何责任。
      2.胡乱承诺我们零售商,要求我们配合其工作,往往我们花了一大堆钱,订了一大堆货,最终我们自己为自己买单,出了问题督导拍屁股走人。
      3.回避和逃避问题,对门店存在的问题装糊涂,久拖不决,或者总部督导根本就没有解决问题的能力,导致总部和零售商之间矛盾不断升级而得不到化解。
      4.对零售商的库存莫视,只知道要销量、要回款,只知道对零售商罚款,让我们零售商遭受不应有的损失,自己也无法在该市场待下去。
      5.压货压货再压货,除了会压货从不关心帮我们卖货!
      所以,总部零售商如果够优秀,他们既是总部政策的执行者,又是我们零售商的参谋者,我们零售商岂有不配合的道理。
    三、总部督导自己既要做教练员也要做运动员
       比如大型促销活动缺人手,自己要带头,起到模范作用;陈列做不到位,做一个标准让其他人去学习;我们的导购人员不会卖货,要不间断加强培训;如此,我们会从内心深处感激这些总部督导,认为他们是真真切切在帮助我们,还愁我们不打款吗?如果总部督导说起来头头是道,自己却不去动手,只说不练;纸上谈兵,搞一些不切实际的事,认为填几张表格,写几份门店计划就能把门店所有问题给解决了;说我们零售商的门店导购人员这能力不行,那能力不行,其实他们自己的能力也很一般,这样的总部督导不派也罢!
      因此,总部督导的能力强还是不强,我们只要通过几次交谈和看他做事的态度,便优劣自显。我们和很多总部督导交往,心里是明的。
    所以,总部如果真心要帮我们把市场做好,请派专业的、有责任心的督导来,比如:
    1. 在【团队力】方面:要多少人?人怎么招?薪资提成怎么设?人员排班怎么做?员工心态如何提升?销售能力如何训练等等;
    2. 在【卖场力】方面,门店业态怎么定位?橱窗门位怎么安排?店内要项如何配置?店堂动线如何设置?以及商品陈列、灯光音乐等等;
    3. 在【商品力】方面,订什么货?订多少量?什么时间上架?商品空间配置怎么才合理?畅销款如何补货?滞销款又怎么推?库存款怎么办?等等
    如果我是多店运营商,那么最好还能帮我解决:
    区域布局如何优化?哪些门店可以提升?哪些门店需要整改?哪些门店需要关闭?区域价款量如何配比?直营加盟如何互动?货品如何横向调拔?人员如何交叉支持?每日运营如何监控?如何以十几二十个编制的零售督导团队服务全国并保证质量?效率如何提升?效果如何确保?指令如何落地等等。
    总之,如果总部督导自身没有可以被我们可以接受的专业内涵,不能提出终端销售、管理与经营优化的具体提升措施,那我们也只能向你抱怨诸如天气太热/冷,没人进店,颜色不艳,质量不好,价格太高,活动不狠,或者干脆和你说金融危机导致没人买衣服之类的垃圾语言,难不成,你还指望让我们做自我销售能力与心态的检讨?
    总之,各个门店的经营周期、销售能量趋势与能量分布各不相同,以及所处的商圈倾向、竞争倾向、消费者倾向、门店结构、经营思路、货品结构等各有差异,我们不希望那些技能单一,非精兵,不合成的督导,我们希望总部在岗位编制上从“数量规模型”向“质量效能型”转型,在训练体系上从“单一技能”到“合成技能”转型,否则终端盈利只能是空中楼阁。

    谢谢!
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