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吴宝峰:一个全职妈妈杀入电商血海,4轮融资赚翻87.4亿:蜜芽

关键词:[互联网+] [商业模式] [互联网] [企业家] [顶层设计] 浏览:1248 发布日期:2016-09-08 网页收藏

  • 垂直电商是个骗局?你看凡客诚品、麦考林、乐淘网、佳品网等都很悲情,在天猫、京东的大流量冲击下,很难生存。

    但是,有一家公司却从天猫、京东的翅膀下杀出一条血路。这个叫蜜芽的公司,从淘宝小店开始,2年内4次融资,员工从8人扩大到900人,年GMV(商品交易总额)25亿,估值近87.4亿。

    蜜芽创始人刘楠是典型的摩羯座,很有死磕精神。上学时是学霸,读研期间曾在陶氏化学做管培生,后来因怀孕做了全职妈妈,开了淘宝店,两年内就做到四皇冠,销售额也超过3000万。

    为什么这个垂直电商能够杀出一条血路,跟刘楠做了一个案例访谈,她有一个秘密武器。

    以下是蜜芽创始人刘楠亲的案例口述(未经本人审阅):

    【对手】如何找到天猫、京东的软肋?

    电商是个竞争非常惨烈的行业,基本被天猫、京东两大平台把持住,想做电商,首先得突围。

    如果拼标品,蜜芽绝对干不过他们。只有选择他们没注意到的细分领域,像一把尖刀一样扎进去,才可能突围。

    中国新生代妈妈普遍在育儿观上更加西化,而大平台的超市货却不能支持这种育儿观。因为它们对母婴人群的画像非常粗泛,最多只能泛到二三线城市妈妈的地步。

    我就决定,找到足够精准的人群,做精细运营。蜜芽人群画像细到能分辨用户爱好欧系产品或者美系产品,喜欢有机米粉、还是纯小麦的地步。在用户画像上细到这种程度,大平台绝对无法做到,它们的人员配比也不可能支持这种非标业务。

    而品牌公司的海外产品如果想进入中国,就要针对细分人群去做细分品类,用精准商品打动精准用户,必须跟我们合作。

    创业突围,就是找巨头不能干的,然后做到极致,才可能成功。

    【狠招】绕过巨头绞杀就靠两个字:买手

    找到了突围的方向,想要绕过巨头绞杀,还需要有自己的核心竞争力。蜜芽作为电商,不生产产品,唯一能拼的就是选品。所以,蜜芽的核心竞争力在于我们的“买手”:

    1.买手能不断发现新货源形成货源优势

    我做蜜芽的时候,淘宝母婴店已经非常多了,但他们大多安于在当地的批发市场寻找货源。而我却以淘宝店主的身份,去全世界参加母婴展,不断拿到独家或者新品代理,形成货源优势。

    比如我曾经代理过一个玉米淀粉粉笔,他们在欧洲非常畅销。但完全没有想要在国内销售,我就是在欧洲的展会上见到他们,拿到代理,马上在国内卖爆了。

    想要持续发现好商品,一定要能不断发现新货源。直到现在,蜜芽都要求买手必须参加每个国家的母婴展、家居展、行业展。

    2.买手能找出消费者想要的商品,并做出预判

    一个合格的买手,能发掘别人发掘不了的产品,并且包装成消费者想要的商品,还能预判销售情况。举个例子,美国有个母婴绘画产品,是可洗颜料,咋一听很环保,肯定会火。但真正的好买手会知道它会水土不服,因为中国家长不喜欢孩子身上沾满颜料。真正适合的,是黑板膜和粉笔,家长都不喜欢孩子在墙上乱画,最好的方法是拿一个黑板膜贴在墙上。配合我们可以吃的玉米淀粉粉笔,结果是立马卖爆了。

    我的经验是,好买手分成两类:

    第一类买手,洋气、有范,对商品有自己独到的洞见和理解。而且对商品如数家珍,见着商品眼里闪光。

    第二类买手,有强大的数据和分析能力。能从过去的销售预测未来的走势,并且能对细分领域产品的流行趋势做出判断。

    目前来看,好的买手最多还是来自电商背景。

    3.买手经验能总结成关键数据进行商品感知

    我们一定关注商品的几个点:

    第一、商品至少在一个国家很畅销;

    第二、商品在国内是空白的。如果国外卖火了,国内细分类目却是空白的,那一定能火;

    第三、商品必须有差异性。一个产品必须有“不同”点,它是引爆的基础。比如一款纯棉睡袋,所有睡袋都是纯棉的,一定要找出它新的点。去年我们一款爆款睡袋,叫六层纱布,大家本能反应为什么用六层?这就是爆点。

    【赚钱】70%靠非标品

    电商的本质是流量。母婴行业,从人生角度看是低频消费,但在消费周期里,又是高频。针对这样的情况,蜜芽是这样进行流量生态布局的。

    1、初期打概念造影响,用户帮平台成长

    在蜜芽的初期,采用一个方法,就是打概念。当时蜜芽打了个非常好的概念,“最好的母婴商品不应该有国界,中国妈妈值得用上全世界的好东西。”通过好概念在妈妈中造成影响,撒一个种子,让用户把蜜芽拱了出来。

    2、找到流量产品,不断吸引用户

    电商公司,一定要有自己的流量产品,它能不断吸引用户来到平台。

    蜜芽选择的是奶粉和纸尿裤。之所以这么选,一是中国的妈妈还停留在买放心奶和好的纸尿裤的阶段,有需求;二是奶粉和纸尿裤是高频消费,可以长期为蜜芽引流。

    在模式上,蜜芽利用进口母婴的一批次一批次到港供应链特征,做限时特卖。通过天天特卖将标品的高频化与稀缺性结合起来,做饥饿营销,加强流量。

    流量产品作为顾客长期接触平台的媒介,哪怕不挣钱,也一定要保持。用流量产品长期吸引用户,再通过其他品类产生利润。

    3、用长尾非标产生利润

    流量产品不断吸附用户后,就可以用非标产生利润。蜜芽的利润主要来自非标长尾,标品只占销售份额的30%。

    例如童装、玩具就是标准的长尾产品,品类繁杂,种类极多,很具衍生价值。随着社交媒体驱动,晒孩子行为增多,这些长尾非标产品,消费日渐高频,更重要是毛利够高。

    而且长尾产品也不一定永远是长尾产品。例如蜜芽今年推出了一块超轻羽绒服,最开始就选了4家厂家赛马,分四周给不同厂家最好的流量资源,先胜出两家,再比,最后胜出的羽绒服,卖了39万件的,可见在运营和口碑的支持下,长尾也能产生爆品。

    4、用社区黏住流量,拓展利润链条

    有一定的流量后,还需要用社区来做用户黏性。消费有理性角色者,还有非理性消费者,后者很容易被别人引导。我看你买个啥、玩个啥,我的孩子不能没有。优质的UGC社群能够增加她的黏性和复购率,可能这个用户来的时候只为购买一罐奶粉,最后却买了一个推车。

    5、打造品牌溢价,让流量更值钱

    口碑是品牌的护城河,而品牌能帮助口碑成螺旋式增长。有一定的口碑后,再想提高利润,就需要开始塑造品牌增加品牌溢价。

    蜜芽的方式,是启用汪涵做代言人,同时登陆《天天向上》等平台,用把汪涵打造成一个超级奶爸,引导妈妈认同感。之所以选男的作为代言人,是因为妈妈们对别人老公带孩子的事超级敏感,关注度高。

    最终结果,是蜜芽广告播出次日,蜜芽百度指数暴涨600%,销售额环比猛增300%。

    做品牌,一定要选择最合适的方式,才能让品牌溢价,让流量更值钱。

    6、关于流量生态的一些小结

    现在很多公司都追求流量,我认为流量固然重要,但做为公司,更应该在乎如何用产品原发形态吸引用户。蜜芽宁愿开始就用不可思议的低价抓取用户,也不纯粹买流量。先用流量商品吸引,通过非标商品获利,再用社区黏住用户,最后打造品牌溢价。这也是蜜芽今年能做到GMV25亿的诀窍。

    【护城河】跨境生态链动刀

    在蜜芽之前的进口母婴商品,到中国后加价率非常高。一款美国30美金的不锈钢餐具套装,在国内能卖700块,而蜜芽却做到了国内仅卖180。我们直接从国外品牌商拿货,砍掉了代理、经销等流程,把进口母婴的供应链缩短,把加价率降低。

    这带给消费者最直接的感受,就是蜜芽上很多国外的东西,价格比印象中低得多,这也是蜜芽复够率能到85%的原因。

    一个企业,只做流量,做市场,能发展得不错,而如果想要壮大,必然是生产力或者生产效率上的革新。对行业生态进行再造,就是提高生产效率的一种表现。

    蜜芽宝贝创始人刘楠

    延伸阅读:《蜜芽芽CEO刘楠:淘宝卖纸尿裤,被徐小平和陈科屹“逼”上创业绝路》

    刘楠创业,离不开徐小平的鼓动。2013年,有人想以“大价钱”收购刘楠的四皇冠淘宝店。卖还是不卖?刘楠有些迟疑,想到了青年导师徐小平。她去见徐小平,不知道也讲什么,就讲了2个小时自己是如何在淘宝上卖纸尿裤的。

    “在最困难的时候,有没有诅咒过我和科屹(险峰华兴创始人陈科屹)两个混蛋把你逼上了创业的绝路?”真格基金创始人徐小平曾半开玩笑的问蜜芽创始人刘楠。

    刘楠创业,离不开徐小平的鼓动。2013年,有人想以“大价钱”收购刘楠的四皇冠淘宝店。卖还是不卖?刘楠有些迟疑,想到了青年导师徐小平。她去见徐小平,不知道也讲什么,就讲了2个小时自己是如何在淘宝上卖纸尿裤的。

    徐小平听完特激动,一个劲儿的劝她创业:千万别卖,我给你钱。

    听到创业,刘楠犹豫了。在这之前,她的心思都放在女儿身上,每天都会给女儿拍照片,想陪她一起长大。不论淘宝店开着还是卖掉,她都可以舒服的过日子。

    但是,创业,完全是另一回事儿,不仅仅是放弃部分家庭生活那么简单。可是,徐小平认准了刘楠,5个月里不停地发短信、发邮件劝她。到了9月份,刘楠想得差不多了,创业就是迷茫痛苦——埋头苦干——自豪舒服的过程循环。但人最难得的是,在最自豪舒服的时候,能主动走出舒适区。

    淘宝店的舒适日子结束了,刘楠准备为下一个阶段起航。徐小平得知这一消息后,激动地给她发邮件说,相信以后你的人生不会碌碌无为。

    徐小平给了刘楠100万元过桥贷款,并引见了陈科屹。2013年11月,蜜芽拿到了真格基金和险峰华兴的800万元A轮投资。就这样,真格和险峰的投资名单里多了一个估值过十亿美元的独角兽公司,刘楠是这个公司的创始人兼CEO。

    2015年9月,蜜芽宣布完成1.5亿美元D轮融资,百度领投,红衫资本、H capital等跟投。为了证实资金数额没有水分,刘楠还公布了银行账户截图。蜜芽CFO孙伟说,到2016年6月底,蜜芽月度交易额已经超过4亿元,而2014年蜜芽一年的交易额才3.5亿元。

    “但是说实话,如果当时知道创业这么苦,可能就真不拿那个钱了。”刘楠说。这也是很多创业者都会发出的感叹。不过,再困难,也只能咬牙坚持,因为已经是“戏中人”。

    做用户、招人、融资、竞争,没有一件不是磨人心性的挑战。刘楠前后曾招过两个单身女孩做助理,帮忙记录日程安排,掌握很多内部信息,等女孩辞职了,才发现她们跟竞争对手的员工谈了恋爱。“我觉得他们太无聊了,就不能把这些损耗都扔到一边,先把真实问题解决了,以后大家再商量蛋糕怎么分不行吗?”有一段时间,刘楠经常在朋友圈里感叹,做了母婴电商后,发现江湖越来越险恶。

    “她对行业的思考越来越深入。”蜜芽CFO孙伟说。七个月前,刘楠提出发展线下的儿童游乐实体店,孙伟当时不理解。“你想想我们差异化的东西是什么?”刘楠说,母婴电商做再大,也只是天猫、京东的一个小生意,但如果打破了线上线下的限制,蜜芽就能做好这个目标人群的所有生意。1月的董事会上,董事们全部支持这一决定,把它写进了公司的战略规划里。

    被风吹的“痛”与“快”

    蜜芽无意间赶上了两波风口,一波是垂直母婴电商,一波是跨境电商。不过,刘楠觉得被风吹是很难受的事情。

    2006年,王怀南(宝宝树CEO)和邵亦波(经纬中国管理合伙人)联合创立母婴社区宝宝树时,就提出母婴行业的人口红利要来了。如今,中国是仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国。中国儿童产业研究中心预测,2016年中国母婴行业市场规模达2.2万亿元,2018年母婴行业规模将超3万亿元。

    巨大的市场潜力推动蜜芽快速增长。在2014年3月6日蜜芽的官方网站正式上线前,刘楠有点兴奋,她跟陈科屹说,估计第一个月可以卖出500万元。“你天天跟我说500万,我听你500万听了好几次。”陈科屹不大相信刘楠可以实现这个目标。

    结果,蜜芽第一个月卖出了1200万元。这个时候,刘楠慌了,继续增长下去,800万元的A轮融资根本是杯水车薪。过完3月、4月,就是“五一”假期。虽然跟着家人一起去怀柔度假,但刘楠满脑子都是融资的事情,她连夜写了一个B轮融资的PPT,发给了一些投资人。PPT发出的当晚,刘楠的电话被“打爆了”,十几家投资基金的电话找她约见面时间。

    “红杉的执行力太强了,他们已经是中国顶尖的VC了,还那么勤奋。”刘楠说,她见其他一流VC,先见投资经理,再见VP,第三个才能见到合伙人,但她去红杉的第一个会,从沈南鹏到下面的小朋友全部出来了,北京、香港、上海、深圳集体视频会议。

    第二天,红杉资本就派红杉资本中国基金副总裁邹家佳来蜜芽看数据,第四天是个周六,红杉就发来了投资意向书。到了下周一下午,红杉资本中国基金合伙人周逵就带着合同来了,他在蜜芽坐了8个小时,不论刘楠开会,接打电话,他都不走。本来,刘楠还约了两拨投资人,硬生生被周逵搅黄了。2014年7月,蜜芽拿到了红杉资本领投的2000万美元B轮融资,公司估值达到1亿美元。

    市场的巨大的潜力,吸引了众多的投资人和创业者。蜜芽的分析显示,仅2015年1-8月,披露的融资事件中有93起与跨境购物及母婴电商有关,这是非常热的一个领域。母婴电商从蓝海瞬间变为红海,竞争异常的残酷。

    兵不厌诈,是互联网竞争中常用的手段。2014年8月,几家媒体突然集中报道蜜芽所谓“售假”,一家媒体甚至以此要挟蜜芽缴纳数百万元的“保护费”。甚至,很多人到徐小平新浪微博上留言:你老头子怎么投资一个卖假货的公司。“我想回复他,你才是假货,但是我没有,我恨不得跳出来跟刘楠一起拼搏。”徐小平说。

    那段时间,刘楠也怀疑过创业的意义。有几天,刘楠早上笑着跟女儿说过,“拜拜,妈妈去上班了”,走出家关上门就开始流泪。创业已经占了生活的180%,不能照顾女儿,还要承受各种压力,值得吗?

    那段时间她常常想起朋友美丽说创始人徐易容常提到的那句话,“创业的心情就是,某天你回到家,大喊we are so good,某天你又垂头丧气觉得we are dead。”她终于体会到,舒适区以外的滋味就是焦虑和激情并存。

    “后来我拆穿了他们的意图,他们想让创始人意志消磨。”刘楠说自己想明白了,你放眼去看,没有一家公司是完全被谣言打倒的。如果品质没问题、体验做的好,消费者自然是会使用、支持的。“做对的事情,创造价值,我不信这样的企业没有发展。”

    在中国,还没有一家电商不被置疑假货的,而涉及“物美却价廉”的跨境购物,更是一个天然被怀疑造假的行业。“消费者只不过是把原来对传统流通领域假货的质疑附加到了电商身上而已,而且卖的又这么便宜。”蜜芽CFO孙伟说。随着资本的不断涌入,降价促销成为各个平台不约而同的选择,而母婴群体天然对货物的真假敏感。

    “我们也经常收到用户的咨询,花王纸尿裤到底是不是真的?为什么宝宝用了以后红屁股了?这个时候你就要跟他解释,花王自己的官网上面也写着用了花王后红屁股应该怎么处理,红屁股不一定就是假货。”孙伟说,如今蜜芽有了一套完整的针对投诉的客服流程,但消费者从情绪上往往不肯接受电商的解释。“我们当然不能指责消费者,只能尽可能做更多的事情。”

    孙伟认为,消费者对于假货的质疑会长期存在,即使今天的京东、天猫和亚马逊做出如此的成就,社会上还是不时传出假货的质疑。能做的,就是不断地缩短供应链,不断地把信息披露给消费者,不断地改善用户体验。“目前,蜜芽24个月后的购买留存率保持在30%以上,月度购买频次2.5次,月度复购率超70%。消费者在用‘剁手’支持蜜芽。”

    尽可能砍掉中间经销商环节,直接与品牌方合作,这样既可以避免供货渠道混乱带来的麻烦,也可以最大程度降低采购成本。

    边跑边换零件的高速列车

    拿到红杉资本B轮合同的那天,刘楠少有的激动,这可是一家最顶级的投资基金。她给自己的朋友、美丽说创始人徐易容打电话,“我拿了2000万美金,好多钱啊。”徐易容听完跟着高兴,说介绍一个人给刘楠,以后公司做成百亿规模用的着。

    徐易容说的这个人就是孙伟。此前,孙伟在香港做了十年多的投资银行工作。“我想我更喜欢参与公司从0到1到10到100的过程,最后切入到公司的日常管理。”孙伟第一次见刘楠,感觉她是一个理性和感性兼具的人,刘楠也特别坦诚的讲,公司还没有一个特别成熟的流程,希望找个合伙人。

    要不要找合伙人,找什么样的合伙人?刘楠一直很谨慎的琢磨,甚至拉着孙伟去见了一次周逵。他们前前后后一共聊了7次,刘楠才决心聘请孙伟。

    2014年9月3日,孙伟正式入职,从香港中环的顶级写字楼到朝阳东大桥的7层小板楼。办公条件和想的差不多,“创业公司肯定不会好到哪里去”。孙伟和刘楠公用一个办公桌,面对面坐着,旁边五六米处就是洗手间,冬天在暖气的烘托下,味道特别重。两个人就裹着厚厚的羽绒服,开着窗子通风。

    孙伟入职第一个星期,他就跟刘楠提议,应该迅速地启动下一轮融资。徐小平也天天问刘楠,是不是该准备下一轮了。

    刘楠一开始不理解,我上一轮的钱才花了不到100万美元呢,何况上一轮自己见投资人见的很幸苦。但一个星期后,刘楠觉得他们说的对,整个跨境的电商都起来了。

    有了孙伟的帮助,C轮融资进行的特别快,2014年12月,蜜芽完成6000万美元C轮融资,H Capital领投,红杉资本和真格基金继续跟投。“拿到钱以后风投的摆动非常明显,因为很多资本开始进入这个市场,再晚点融资可能就没那么顺利了。”孙伟说。

    到2014年9月,蜜芽还处于盈利状态。周逵就说,可以亏些钱,得学会花钱拿用户。“我一开始目的很单纯,就是做一个妈妈能找到好东西的网站。但从我拿到红杉的钱的那一刻,就决定了这不是一个独善其身的网站,我已经卷入了中国电商的江湖。”刘楠说。

    2014年8月底,蜜芽开始尝试降价,原价138元、成本价90元的纸尿裤降至118元,结果,宁波港5个集装箱的货10分钟抢光。10月蜜芽又把纸尿裤的降价到98元,当天交易60万单。

    2015年初,刘楠听说京东准备在母婴品类打蜜芽,觉得应该先发制人。1月就开始囤货,在宁波港准备了300个集装箱的纸尿裤。2015年3月,蜜芽用68元的价格,打了一次“特别完美的战役”, 3天销售额3亿元,超过之前全月的数字。

    价格战是电商扩大市场份额最有效的一个手段,它还考验前后端所有的能力:供应链能力、发货能力、技术能力、管理能力,上下齐心实现这个目标的执行能力。

    “其实有一种拉练的感觉,你一定要用一件事拉到这个台阶,再拉到下个台阶,一定是台阶式生长的,否则,团队会成长得很缓慢。”刘楠说,选择用选纸尿裤打价格战,因为蜜芽在这个品类占了很大的优势,是高复购率的一个产品。如今蜜芽已经把纸尿裤的价格拉低到了58元。

    2015年4月,全力转型跨境电商的聚美优品也希望将业务扩展至母婴行业。聚美和蜜芽的竞争,一度把日本市场上纸尿裤的收购价从1800日元炒到2800日元,这一招也迫使许多小电商出局。一直到2015年第四季度,蜜芽召集供应商开会要求降价,价格重回1800日元。

    刘楠说,蜜芽再怎么打价格战,标品占比也一直控制在40%以内,最低到35%。这个占比在中国母婴零售行业最低,确保了蜜芽的流血速度远低于别人。因为非标品可以拉升整体的毛利。

    刘楠原计划2015年做到10亿元的GMV,但周逵觉得要做到15-20亿元。而到2015年底,蜜芽的GMV达到了25亿元。2014年同比10倍增长,2015年同比7倍增长,蜜芽无疑是一辆高速行驶的快车。

    孙伟加入蜜芽的那个月,公司的GMV就达到了2000万元,但整个客服部门只有十几个人,经常有客户投诉或者咨询。整个公司也只有七十几个人,感觉所有的部门都缺人。

    刘楠觉得自己总在不停的招人。2013年11月为了组建团队,刘楠坐在好乐买的楼下,一个个给他们的技术总监打电话。好乐买CEO李树斌就跟她说:刘楠,你拔羊毛不能逮着一只羊拔。刘楠略有一点不好意思,但觉得好乐买已经是成熟电商,用他们的团队可以更快速的把蜜芽搭起来。

    2014年,蜜芽想做蜜芽圈App,公司的团队又没有太多的App基因,刘楠就找了一个图片社交化应用,把团队核心骨干全部挖来。虽然方法有点残酷,但在2014年竞争那么火热的情况下,这是最高效的方法。

    2015年3月,刘楠得知百度放弃云OS后立即去见原百度云OS高级产品经理陈宇。陈宇说自己见了从A轮到F轮的所有创业公司,他和刘楠聊的最少的,但也是做决定最快的。百度云OS团队核心的几个人都是爸爸,孩子大概都一两岁,对母婴需求有特别多的感触。

    直到2015年初的时候,蜜芽高管团队80%还都是女性。但等到8月份,高管团队男女比例已经接近5比5。11月份,这个比例是6比4,男性高管数量已经超过了女性。开2016年目标会议时,一位男性高管说,“销售这样的事就得男人来扛,咱们公司居然一直是这么多女人在扛,我既为你们骄傲,也感到自己责任重大”。这句话,被蜜芽评为2015年最暖的话。

    2016年2月,公司搬入新的办公地点,北京北三环太阳宫附近的冠捷大厦,孙伟和刘楠终于有了各自独立的办公室。两个人的办公室紧挨着,中间隔了一道可拉开的门,以便随时沟通。办公室外面正对着实时的口碑直播,每个在蜜芽APP上的用户评论都会在这个显示屏上出现。“它提醒我们用户可不是吃素的”孙伟说,现在,蜜芽全公司是1026个人,有四五百个人是仓储的一线员工,150多个技术人员。

    为了让这些不同基因,不同风格的人聊到一起。刘楠要求所有的部门leader在每周一、周五的中午找另外一个部门的leader一起吃饭。3月,公司把所有的负责人拉到密云做了一次团建,要求每个人总结自己的工作,并要互相提意见。被提到最多的,就是技术团队。“业务跑的速度太快,后端有点跟不上,每次我们做大的促销活动的时候都特别担心会宕机。”孙伟说。有一阵,徐小平见刘楠,也总是问,是不是又宕机了。

    孙伟感慨说,前面的目标特别清楚,前进的速度也很快,但是就像一辆车在高速公路上奔驰的时候,有的时候轮子坏了就要换个轮子,有的时候方向盘坏了还要换个方向盘,无论换什么装备,高速奔跑不能停。直到2016年初,负责运营、客服、仓储的副总裁才配备齐全。

    打破天花板

    所有的投资人都会问刘楠,往下发展的天花板是什么?毕竟,天猫、京东、唯品会、包括聚美都在做全球购和母婴电商了。

    2015年,蜜芽启动D轮融资时,经股东牵线,刘楠先后见过聚美优品、唯品会、京东等负责人。刘楠也纠结过,是否争取拿京东的钱。这也是每个垂直电商创业者都会遇到的问题:这个领域,京东进来了怎么办?

    该找谁的投资、和谁合作?蜜芽董事会开了两三次会议。投资人带着刘楠去了两次百度。百度的合作意图最明显,这符合百度的战略。而百度又不会直接做母婴电商,和蜜芽又不可能有远期的竞争关系。

    2015年9月,最终蜜芽接受了百度领投的1.5亿美元、公司估值约10亿美元。刘楠说,电商流量已经被阿里和京东劫持了,但是,宝宝妈妈不光是搜索商品,她是搜解决方案的。比如搜宝宝吐奶怎么办?宝宝不喝奶瓶怎么办?这在百度是有巨大流量的。

    2015年10月17日,红杉10周年大会,星光熠熠,底下坐满了CEO。周逵在台上问刘楠,“今天讲电商,下面就坐着刘强东、沈亚,你怕不怕他们?”刘楠回答说,“我觉得他们更应该怕我。”所有在场的CEO都给她鼓掌。

    “要说我不怕,不可能不怕。当巨头开始侵入你的业务的时候,你一定是怕的。但反过来想,他怕不怕,我觉得他比我更怕,我跟他比我是光脚的。”刘楠说,所有的恐惧都源于未知,当有一个明确的对手的时候,困难就是已知的。

    刘楠还想明白了一件事,如果只是做电商,垂直母婴母婴做的再大,充其量也只是一个垂直领域的小天猫、小京东。而母婴人群的需求是全方位的,除了线上购物的需求,还有大量的线下服务的需求有待满足。

    刘楠跟董事会、跟公司的管理层沟通了很久。她的想法明确,没有什么线上线下的差异,蜜芽就是这个(母婴)人群,这个人的需求在线上就在线上完成,需求在线下就跑到线下,就是跟着人群走。

    进入2016年,蜜芽先后与神州专车合作,战略投资悠游堂,并在6月联合金鹰卡通和央视推出两台儿童节晚会。6月底,第一家蜜芽线下实体店蜜芽乐园在北京顺义的祥云小镇试营业。“我们希望把很多体验类的东西加入进去,利用蜜芽的自身的品牌优势和庞大的供应链品牌商资源,提供一个线下体验平台,我们的很多合作伙伴可以在这个平台上为蜜芽承担部分体验任务。”孙伟说,通过线上的零售和线下的游乐,线上和线下的用户体系可以完全打通,产生强大的协同效应。

    蜜芽还开始尝试做自有品牌,这是借鉴了屈臣氏和好市多(Costco)的模式。Costco的SKU只有六千,但可以支撑一年几十亿元的销售,而屈臣氏60%销售的是自有品牌,但毛利很高。“我们一定要利用一直以来积累的对整个母婴人群需求的深度理解,以及我们选品和运营能力做自己的自有品牌,实际上现在已经开始做了,这次601促销活动我们的自有品牌参与了销售,卖得非常好。”孙伟说。

    为了找制造商,7月6日,刘楠又飞去了日本进行考察。在陶氏化学工作的时候,刘楠特别羡慕那些每天飞来飞去的人。但等到她自己过上了这样的生活,她发现真的很累。有一次,在周五最晚一班飞往宁波的飞机上,刘楠忽然想到自己都累了一周了,周五晚上还得出差,自己家孩子都见不到,就抱着枕头默默地哭。

    “她的心里还住着一个小女孩。”蜜芽的同事评价刘楠。我有一次问她,你自己的优点是什么?“可爱啊”,她立刻笑着回答,然后又想想了说,“是做就做的更好吧。”

    每天叫醒你的不是闹钟,是梦想。孙伟说,中长期目标就是要把蜜芽真正做成中国最大的孕婴童公司做大,短期目标就是每天真的有很多事,不早起来还真不行。就在接受采访的早上,蜜芽的同事9点就提醒他,别忘了10点的会。实际上,早上7点半红衫投资人就发来微信,把孙伟叫醒了。议题都是一样,关于投资的。

    孙伟承认已经见了一些投资人,他们深入蜜芽内部看了蜜芽的数字后说,没想到在惨烈的母婴市场竞争中,蜜芽的财务状况和运营状况仍处在这么好的一个状态。上轮1.5亿美金的融资几乎原封未动。“我们也在考虑新一轮的融资,再拿一轮钱打扫战场,把本来应该被淘汰的彻底淘汰出去,让市场参与者的分级更加清楚。”

    说起刘楠,孙伟觉得两个人在管理上越来越契合了。上一次争论还是一年前,关于一个同事的去留,刘楠很坚决,让那个同事立刻辞职。刘楠性格特别直接,喜欢把最难听的话直接告诉对方。她经常跟同事说,你这个渠道再不起量的话,你能把公司给你的工资赚回来吗?孙伟说,换到今天,在那个事情上他可能比刘楠还要坚决。这是创业马拉松的历程中,互相信任、影响和共同成长的力量,孙伟说。

    2016年3月8日,正好是蜜芽官网上线两周年的日子,刘楠在朋友圈里写了一段话给自己:“希望你有高跟鞋也有跑鞋,喝茶也喝酒;希望你有勇敢的朋友,也有牛逼的对手;希望你对过往的一切情深意重,但从不回头;希望你对想要的未来纵情执着,但当下却无急迫神色。希望你特别美,特别敢,特别温和。特别特别。”

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