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耿贺敢:好书推荐:执行力2

关键词:[执行力] 浏览:35699 发布日期:2016-01-20 网页收藏


  • 执行力2

    团队

    团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度,它是一项系统工程,表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯,是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具,是否有正确的工作思路与方法,是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为,团队执行力就是“用合适的人,干合适的事”。综上所述,团队执行力就是“当上级下达指令或要求后,迅速做出反应,将其贯彻或者执行下去的能力。

    能动

    能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。这里面有两个关键词:一个是主动积极,另一个是想方设法。这两个词就是“能动”的具体表现。能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿,而非被动和强迫;想方设法,而非等待观望。能动执行力的基本构成就是:第一、源于内心的自觉自愿; 第二、具有主动性和创造性; 第三、高效率; 第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的,从而形成了能动执行力的有机整体。自觉自愿是基础,实现目标是结果,主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿,就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务,实现组织的目标;而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务,实现目标的,还必须要有主动性与创造性,要有高效率。

    6影响因素

    目标不明确。

    高露洁的广告词:“我们的目标是没有蛀牙。”非常明确。目标再放大就是:“令牙齿更加坚固。”有了明确的目标,做事才会有方向,所以在谈执行力的时候,先要明确目标。目标可以放大,具体可将目标设定为基本目标、挑战目标和极限目标。有了方向和具体数量指标后,才能充分发挥执行者的作用。目标既是牵引力,也是驱动力。

    战略不清晰。

    没有清晰的战略,是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司,起初从事低端产品销售,在遭遇零售业巨头沃尔玛的竞争打击后乱了阵脚,改为经营高端百货产品,在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特的竞争,结果凯玛特在战略上迷失了方向,从而走向失败。这一事例表明,战略不可以随便更改,不清楚自己的战略,将给企业造成巨大的损失。

    指令不明确。

    高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层,导致执行层面不了解所要执行的命令,执行起来必然会打折扣。

    渠道不畅通。

    渠道不畅通包括两个方面,一是从上往下传递的渠道,问题通常出在中层管理者身上。这是由于,当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时,中层管理者出于本位主义考虑,而使信息传递不全或走样,结果执行在中层就遭遇障碍,打了折扣。另一种渠道是由下而上的信息反馈通道,即基层人员在执行中碰到的问题,没有及时向上反映或在中层遭遇障碍,存在的问题得不到及时处理和解决,结果不畅通的渠道影响了执行力。

    人员不到位。

    没有合适的人做合适的事情,就会令项目无法开展。缺乏应有的人才,致使执行力打折。

    结构不合理。

    机构臃肿,组织结构不合理,分工不合作,互相扯皮推诿,导致工作效率低下。

    职责不清楚。

    每个部门、岗位的职责不清楚,领导有任务就分摊,员工没有清晰的职责范围,无从完成本职工作。

    跟踪不到位。

    一些企业领导常说的一句话是:“不管过程,只要结果。”其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到了问题,如果跟踪不到位,就得不到及时解决,从而导致执行力低下。

    标准不统一。

    什么样的结果才是合格和满意的,往往缺乏相应的考核标准,使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是,将执行目标层层分解,并制定每个岗位的考核标准,使执行者有一个参照系和对照标准,不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

    奖罚不分明。

    做多做少一个样,结果人人自求利益,工作没有积极性。

    文化不务实。

    企业文化就是企业的个性。企业文化不能太玄虚,刻意追求华而不实的文化,不利于提高员工的执行力。

    培训跟不上。

    美国有一项统计,企业每增加1美元的培训费投入,就会增加3美元的产出。所以,美国和欧洲等发达国家的企业,都十分重视员工的培训,一些企业不惜重金设立内部大学。相比之下,一些中国企业对员工培训不是那么重视,没有真正理解学习型组织的真谛

    7三大要素

    企业执行力建设需要三大要素:组织管理机制、人力资源领导力。在这其中,组织管理机制是基础人力资源是提升,领导力是升华,需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。

    8重要行为

    要让企业具备执行力,领导人必须展现下列七大重要行为:

    1. 了解企业及员工

    领导人必须掌握企业营运的真实情况,主动投入,参与实际的执行面,探索关键的细节,亲临现场 (公司本身及客户端) 查看以彻底了解情况,提出关键的问题以获致深入的了解,并引导部属解决问题;而不是仅看下属呈上来的报告。

    提问时应采「苏格拉底式问答」,藉由反覆清,使对方领悟真理;而不应采质问的形式。

    领导人也必须经常和各阶层员工互动,直接听取员工的声音。

    2. 实事求是

    领导人要有务实的精神,并且确保企业内的所有对话都要展现出实事求是的精神。

    领导人要以务实的眼光审视企业,并和其他企业及外在现实情况作比较,以向外而非向内的角度来衡量自己的进展。

    3. 设定明确的目标及优先顺序

    领导人要设法让大家把焦点集中在少数几项必须优先执行的重点,并让每个人都能清楚掌握,以确保企业资源能够得到最有效的运用。

    领导人也需要化繁为简,让大家容易了解、评估并展开行动,有执行力的领导人通常都言简意赅,直陈己见,因此他们的话语常能得到员工的遵循。

    4. 后续追踪

    领导人必须确保会议结束时,决定出有哪些事项需要进行、由谁执行、何时完成,并定期追踪执行进度。

    5. 论功行赏

    领导人必须根据绩效给予相对应的报酬,并有勇气对员工解释,为什麽他拿到的奖励不如预期中的好。

    6. 传授经验以提升员工能力

    传授经验是帮助他人提升能力最重要的一个环节,优秀的领导人会善用每一次见面的机会来传授经验。

    领导人应先观察员工的工作方式,再个别给予适切的指导,以此人的工作表现为实例,指出何者为优,何者需要改进、如何改进。

    领导人应对员工提出关键、核心、能让真相浮现的问题,促使员工思考、反省及发现,并提供协助以修正错误、提升绩效。

    7. 了解自我

    领导人必须具备「情绪韧性」 (emotional fortitude),才能够诚实面对自己、企业及组织的真相 (及弱点),并包容员工有不同的意见、多元的观点、思想及成长背景。

    9原则

    沟通是前提。

    这里有一个概念,既SMART原则。所谓SMART原则,即是:

    目标必须是具体的(Specific);

    目标必须是可以衡量的(Measurable);

    目标必须是可以达到的(Attainable);

    目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

    目标必须具有明确的截止期限(Time-based)