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李哲贤:“阿米巴”变形记

关键词:[房地产] [汽车] [工业品] [快消品] [化工] 浏览:662 发布日期:2016-03-23 网页收藏

  •        自稻盛和夫先生提出“阿米巴经营”理念和管理方式,时间刚好过去五十年。

      自然界的阿米巴是一种单细胞生物,它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营模式,寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体,每个经营体都可以独立存活。由于能向各个方向伸出伪足,自由变换成各种形状,阿米巴也被称为“变形虫”。

      半个世纪以来,诞生于日本的“阿米巴”漂洋过海来到中国。当理论界还停留在“中国可不可以阿米巴”的争论中时,实干家们早已悄然行动,引领这只“变形虫”变化出若干形状。其中,海尔的“自主经营体”、澳洋顺昌的“内部公司制”尤为引人注目。 


    阿米巴原形      当年,稻盛和夫初创京瓷(京都陶瓷Kyocera),公司很快发展到100人以上,但他一人身兼研发和营销之职,在忙得无法分身之际,非常渴望有更多的人能到各重要部门承担责任。

          于是,他将公司细分成若干个小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者—“阿米巴”经营就此诞生。稻盛和夫的理念是:以各个“阿 米巴”为核心,自行制定计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,以全员参与经营的形式,实现企业飞速发展。

        在京瓷,如果某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。

          “阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值,以此真正落实“全员经营”方针。凭借阿米巴经营模式,稻盛和夫使得京瓷历经现代史上4次经济危机而屹立不倒,而且50多年从未出现亏损,成为全球企业界的神话。

      “阿米巴”是如此神奇,在中国,“学习阿米巴”的呼声也长盛不衰。然而,“阿米巴经营”并不只是企业“分裂”那么简单。按照稻盛和夫的观念,实现阿米巴经营的前提条件,是从公司高层到阿米巴成员,都用信任的纽带连结起来。

      有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助,就不可能发挥公司整体的力量。每个阿米巴的成绩当然有高下之分,但京瓷并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。

      对经营业绩不佳的阿米巴,公司也会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴,从而被认定为“经营业绩”不佳。

      这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现,稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。



    海尔“自主经营体”      几年前,张瑞敏将几万人的庞大海尔分割成了2,000多个“自主经营体”。每个经营体拥有决策权、用人权和分配权。

          海尔通过搭建机会公平、结果公平的机制平台,鼓励并扶持员工组成“自主经营体”,“自主经营体”以更大自主权承担公司运营的部分职能,公司根据“自主经营体”贡献的价值大小支付相应的费用。

           至目前为止,海尔已经有4,000多个“自主经营体”。这让企业与员工之间的关系变成了自主经营的核算关系,海尔用三句话对这种关系进行归纳—留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己。由于自主经营,员工开始主动核算投入产出、主动为客户创新。

          如海尔手机部门自主成立了一个专门为印度大客户服务的经营体,其责任就是发现该客户的需求,将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队,为当地客户创造有价值的手机。这使得海尔手机在当地的销售收入增长了89%!

          海尔的自主经营体遵从了阿米巴的理念,但在具体实施方法上又与阿米巴略有不同:海尔以财务考核与物质刺激为主,而稻盛和夫创立的京瓷,虽然每个阿米巴的成绩有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇;海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度,完不成任务就得走人,而在京瓷,并没有“两个季度见分晓”的规定,对于人才成长显得更宽容一些。

          张瑞敏在一次接受媒体采访时说:“稻盛和夫先生的阿米巴运营理念中,关于完成方针的职工主要在精神层面予以评估,而咱们不止如此,还会给予职工经济上的奖赏。在这方面,咱们与阿米巴运营理念又不彻底相同。当今年代,像早年需要职工忠实、注重团队精神变得越来越难。稻盛和夫先生莅临咱们公司时,看到了咱 们的做法,也感到十分新鲜。”


    澳洋顺昌“内部公司制”    位于江苏张家港的澳洋顺昌实行“内部公司制”,并凭借这种精益求精、优化管理的方式获得了超过行业平均水平四倍的净利润。

      “内部公司制”是指,按照工作性质和业务流程将公司划分为小型的核算单元,通过划小核算单元,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司,从而激活每个小公司的成本意识和经营意识,使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

     澳洋顺昌将公司的员工划分成了30多个内部“公司”,比如人事部门有招聘职能,澳洋就把它看作是一个猎头公司,如果人事部门能以最好的成本完成招聘任 务,那么它的收益就越大。同样的,公司的财务科就相当于一个财务公司、如何让账户里的钱得到最充分的利用是他们的职责。

      在这样一个体制下,每一个“内部公司”都有自己的供应商,也有自己的客户,同时,有自己的收入、自己的成本和盈亏。每位员工都变成老板,他们清楚自己的成本收入和盈利,每个人的报酬也是根据本单位的盈亏来进行计算的。

      这样,员工无须指派监督就能够完成日常的工作,因为有流程评估;公司的内部事宜,部门主管无需请示老板就能够自主决定,因为有内部核算;员工的各项福利,行政部门无权决定,因为有员工管理委员会。

      而“工分法”是澳洋顺昌在阿米巴经营模式基础上的最大创造。它主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门,以及专业部门,如信息部和工程部。

      这种“工分法”并不考核个人,而是考核到流程,评价到“活动”。由于已经将后台支持部门员工的工作全部分解为“活动”,分布于各个流程之中,公司可以 根据每个“活动”的工作难度系数赋予其工分数,难度系数由部门主管协助公司设定。这就将无法量化的“后台工作”以一种尽可能合理的方式量化考核。

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