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李哲贤
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李哲贤:为何韩都衣舍的“小组制”别人学不会?

关键词:[房地产] [工业品] [快消品] [化工] [石油矿产] 浏览:888 发布日期:2016-04-22 网页收藏

  • 前几天,在山东正和岛的论坛上看到了生于70年代的赵迎光,衣着朴素,面带笑容,低调亲善,思路清晰,与一般上班族无异。但正是这个看上去与时尚毫不沾边的低调男子和他的创业团队,在过去六七年间,以不到20万元起家,带领韩都衣舍成长为一个知名品牌,在国内各大综合类电子商务平台,连续三年(2012-2014年)女装排名均在第一位,并成为2014年女装三冠王。2014年双十一,韩都衣舍集团总销售额2.79亿元,超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元),全年总销售额达15.7亿元。迎光还是微博大V,拥有粉丝160万之众,他的微信朋友圈也数以万计。

    韩都做多品牌,是为了匹配不同细分人群的审美观。在服装电商领域,我们要把这块蛋糕切成九十九片,组织不同的团队满足不同人群的审美。立足国内电子商务的广阔市场,韩都衣舍发展迅速,该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系(IOSSP)。其独创的该套运营管理模式,在最小的业务单元上,实现了责、权、利的相对统一,对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪,实现针对每一款商品的精细化运营,把渠道为王变为产品为王。截至20154月,韩都衣舍有270个产品小组,它们是公司的发动机。

    从外部来看,可能认为韩都衣舍是一家服装公司,是一个服装品牌。韩都衣舍到底是什么呢?我们自己很清楚,我们是一个时尚品牌孵化平台。我们的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌的孵化平台。我们的使命是成就有梦想的团队。

    >>>>核心竞争力怎么保持?

    我们是2011年3月份拿了IDG的第一笔投资1000万美元,拿了钱之后,我们制订了一个策略,就是培养自己的人才。我们认为中国的电商是没有什么电商人才的,一些大学教授的电子商务,根本没用。我们如果想将来有竞争力的话,就必须建立我们自己的人才培养体系,所以我们每年都把净利润拿出来,用来加人。风投开始质疑我们这个策略,说你这个策略到底是对还是不对?你挣了钱都用来加人了,如果你不加人,你真的能赚钱吗?为了给风投信心,2012年我们基本上没有加人,那年我们的销售额翻了一倍。而税负提高了将近13个点。在这之后投资人就不再说什么了。

    >>>>倒三角管理诞生“小组制”

    传统企业的管理结构是从上到下,从老板到高管到中层再到最基层的员工,这种正三角。我们尝试去用一种倒三角的模式去管理,我们给整个的模式起了一个名字,就叫以小组制为核心的单品全程运营体系,这个里面核心的是产品小组,有三个人,三个人是基于产品的研发、销售,他们三个人完全在管理,然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组,放在最上面,所有底下的公共部门给他们做一个支持。

    我们当时在设计我们小组制的时候有五点考虑:第一个尽量的实现全员参与的经营;第二个是精细核算到每个员工;第三个是高度透明的经营;第四个是自上而下和自下而上的结合;第五个希望培养企业更多的领导人,这个领导和非领导,我觉得非常重要的差别是决策力,有决策力算是领导,有执行力是偏员工和管理层。

    >>>>小组制需要明确责、权、利

    第一是责任,我们每年会跟每一个小组,在10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组去谈,你明年三个人打算完成多少的销售额,里面的毛利率希望多少,库存周转多少,然后就会定下来,这就是责任。

    第二权利是什么?第一是款式,打算要上市的款式,他们自己三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色,几个尺码,每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格,是他们自己三个商量的定,公司只是提供一个最低加价标准,你最低不能低于多少,不能低的太不象话。

    第三是利益,就是奖金是怎么算。非常简单,奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组,基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润,他的奖金不是由公司来决定的,是自己干出来,自己算出来的。这是整个的责、权、利。

    >>>>没有“淘汰机制”,怎么驱动小组优化

    “韩都衣舍”成立以来根本没有设计淘汰机制,为什么没有设计呢?我们的小组是自动化更新的。我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名,比如这个品牌有20个小组,每天早上就公布昨天销售的一个排名。这个机制的设计和微信打飞机看排名是一样的,每天排名的话,每天小组会受到一个强刺激,非常强的刺激。导致什么?第一名很兴奋,,然后他要维持第一的排名,第二名说我只要一努力就可能超越第一名,他也很兴奋,一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名,不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力,没有加班制度,都自己加班,这是一个效果。

    第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的,这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万,两个组员五千,经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了,因为永远受你的剥削,经过一两年我也成熟了,能不能出去自立门户。做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合人性,觉得对不起兄弟们,别人拿两万,自己拿两千,不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在,如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了,就出去,他如果找不到搭档的时候,先以一人小组存在,一个人先干所有的事。这样很多人就分裂,一人一个小组太累了,就会自然找帮手然后成立一个新的小组,一直持续这种过程,分裂和组合在我们公司是常态。

    还要补充一点,公司规定如果离开原来的组长,你一年之内提成的10%,财务会自动发工资到原组长的名下,这个是辛苦费,离开的人也会理直气壮一点,我虽然走了,公司把我的奖金分10%给你,也不欠你的,组长也比较好,剥削你两年不好意思继续剥削你,你就出去挣钱,给我交点份子钱,继续剥削新人,新人也不会觉得怎么样。不断往复这样一个过程,这就是小组的生态圈。

    >>>>没有KPI怎么高效率

    大家想一想,你们的公司里面,你们的财务部,你们的人力资源部,你们的行政部,怎么去管呢?不管怎么设计KPI,怎么设计效率,随着公司的扩大会越来越差,这是基本的感受。为什么?韩都衣舍不一样,韩都衣舍举一个很简单的例子,我们行政去拉货,司机拉货一个动作,可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间,司机在路上开一点小差干点私事不知道,他就去了,为什么韩都衣舍的积极性比较高?

    因为每一个小组都是在给自己干,这个大家其实都很清楚,小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的,所以当这个司机他要拉这个货的时候,第一这个小组的负责人,一般打一个招呼,拉货快点拉回来,快点拉回来可以早点入库早点质检和销售,小组的排名可能往上一点,因为流量。所以司机跟这个司机沟通,司机就想,小组长欠他的情,就拜托你一下,是为小组长干这个事情,也是为公司在做,这是一个事情,人情的东西在里面。

    第二个如果拉晚了,拉两个半小时到仓库,这个小组长会投诉他,我们有很充分的投诉机制,就是我带五个人小组,运营管理组,只要这些小组有不满,直接投诉到运营管理组,马上开始追究,为什么两个小时之内没有拉回来,导致什么结果?我们的这种行政财务,这些部门他们为什么积极性高?不是干的好公司会给我多奖励,有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励,你应该两个小时之内拉回来,一个小时四十分拉回来怎么给奖励?韩都衣舍就是拉晚了受到投诉,为了不受到投诉要很快拉回来,他也有利益,干的不好会投诉我,所以我要干好,不是为了奖励干好,而是为了怕被投诉要干好。这些人为什么投诉的原因是每个小组都是为自己而干,如果谁侵犯利益都是每个小组的利益,他们为了自己会去投诉。

    很有意思的事情,我问了组长,为什么那么凶悍,他说不是,如果为了自己差几十块钱几百块钱无所谓,但是问题我还有两个兄弟,他们刚结婚刚有孩子,要挣奶粉钱,如果这个事情耽误了,小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代,不是为了自己得罪人,而是为了手下人冲出来有这个承担,我是组长嘛,组长都很彪悍。

    >>>>小组制为什么易模仿难成功?

    学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢?难点在大部分的公司里边,特别是服装企业,它是控制型管理,就是老板和管理层高高在上,底下去执行。

    我们强调是服务性管理,不要去控制,要去做好服务。决策权不在我们,而在每个小组手上。你到底能不能放权?放权的这种度到底能做到多大?其实他们在用这种模式的时候,我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面,老板是超人,但是为什么老板决策能力强?是因为他身上堆了太多的钱,用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上,你就要让员工去犯错,犯错就需要成本,包括资金成本和时间成本,很多领导者没有这个耐心。第二个,不愿意放权,就是控制员工,让员工飞不了。

    >>>>小组制在互联网上的更广泛应用

    前段时间有个在成都开火锅店的老板。他挣了一些钱,然后老觉得做饭店求人,感觉不是那么好。就想自己是不是可以做一个品牌,就跑到顺德准备做一个电器品牌。后来我就跟他聊,知道他其实在从2011年就开始项目组制,项目组制之后什么呢?他也不懂,他就说成立了5人到8人的

    小组,让他们到顺德找这些电器厂,电器厂每年会出很多型号,但通向市场没那么多,假设出来50个型号,真正推向市场可能10个,还有二三十个是模具,也开模了,也用了,但最后根据种种原因没有上市场。你们这个小组去找这些人谈。谈下来之后,你们觉得挣钱,我给你200万资金,因为可能电器模具是很大一块费用,你们定少点,卖得好了,我们再弄,没有自己的研发。最后的结果是15个亿的年销售额,用了四年的时间,成了天猫上电器的第一品牌。这就小组制成功的一个案例,也是产品为王的一个案例。

    在这个互联网时代,消费者有主导权,我喜欢什么,你拼命给我提供了,然后我从这么多里面选出来,对吧?消费者真的有那么多需求吗?你提供那么多的选择,消费者需要那么多吗?这个大家完全不用担心。像年轻人看一场电影,边看电影边打字,打的字就弹在屏幕上,一边看着电影,一边聊着天,而且聊天文字的屏幕上出现了,不是在下面出现了。我们习惯字幕在下面出现,他们是放在一块儿,一心多用,他们即看着电影,又聊着天,飘字。我们不喜欢,他们喜欢。这就是互联网时代,这就是我们在思考的问题。

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