多元化战略又称多角化战略，由著名经营战略家安索夫提出，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下的产品或服务的一种发展战略。这种战略是在现有企业中增加不同的产品或事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营，主要包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化等内容。

　　红星?美凯龙的老板车建新是我的好朋友，他跟我说，李老师，我有一些个地，拿过来的时候就2万元，现在至少300万元，个别的甚至涨到1000万元。也就是说，他只通过拿地赚钱就够了，这就是地产公司。

　　其实红星?美凯龙现在有三个身份。第一个是零售公司，就是卖家具。第二个才是地产公司。第三个就是金融公司，准确点叫类金融公司。为什么叫类金融公司呢?因为它有点跨界经营的性质。它的东西卖了钱不马上给客户付费，先押上三个月，它用这些钱去做房地产。而有人到它那儿去卖东西，首先要付进场费。所以，红星?美凯龙是一个类地产公司、类金融公司，然后才是零售公司，醉翁之意不在酒。

　　大家从这个层面就可以看出来，红星?美凯龙突破了专业化的概念，走的是多元化发展的路子。

　　“多元化”是现今企业家眼中很热门的字眼之一，几乎所有优秀的中国企业都或多或少地进行着多元化的努力。与此同时，企业的危机与衰亡也都与多元化扩张战略有关，所谓“成也多元化，败也多元化”。这种现象的出现不足为奇，做企业的目的无非是做大做强，而出路只有两种：要么是专业化，比如微软、高通、诺基亚、甲骨文等;要么是多元化，如通用电气、三星电子、HP、苹果、大宇、海尔等。

　　一般而言，采取多元化战略可以充分发挥企业内部资源优势，降低企业成本，分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。然而正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化发展战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。下面我们通过海尔的例子来分析一下，企业实施多元化发展战略需要哪些前提条件。

　　海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年，海尔根据与冰箱的相关程度，逐步从高度相关行业向中度相关、无关行业展开。海尔首先进入的是冰柜和空调行业，然后逐步向黑色家电与知识产业进军。由于冰柜、空调与冰箱行业的核心技术(制冷技术)、市场销售渠道、用户类型都比较一致，便于把握，所以海尔进入新行业后，迅速扩大产销规模，努力跻身于全国同行业前列。

　　海尔之所以成功，原因有以下几个方面：多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。

　　我们从海尔的成功经验中可以得到这么几点启发：

　　第一，企业要有正确的多元化动机。企业选择多元化经营主要是为了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值的最大化。

　　第二，企业的主业应具有核心竞争能力。企业的主业应具备一定的核心竞争力，在同行业中有一定的优势，拥有稳固的产业地位。这是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。只有准备进入的行业前景光明，与主业有一定的关联，自身的竞争优势才会更加明显。

　　第三，进入新行业的后备资源要有保障。企业自发展多元化开始到形成利润增长点需要一定的时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力、市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。企业只有充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行综合考虑，才不至于盲目推行多元化经营。

　　多元化是企业扩张发展的必经之路，不失为一种优秀的企业发展战略，然而多元化的进程是不能刻意和勉强的，企业扩张的形式一定不能超越企业的内涵，超越企业的经营管理张力和支撑极限。如果任何一方面都不具备就轻易实施多元化，企业就会像多脚的蜈蚣一样，最后不知道往哪里走。