王成功: 如何管理精英团队之一

关键词:[企业管理] 浏览:2208 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 一、坚持“以人为本”

    在精英文化的组织里,必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动,以及个性上的自由意志。通过有效的管理,以及建立健全有效的“共享机制”,为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路,不断激励全体员工为共同事业做贡献。

    珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员,看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则,通过事业的机会,牵引促进团队成长;并通过团队及成员的成长,满足客户的需求,提升公司的品牌价值与外在形象

    只要我们的团队能够成长,企业就一定有未来;团队成长的速度,决定公司的成长速度;团队的素质与能力,决定了公司的经营规模与运行效率。离开了团队的成长,公司就不可能处于“组织状态”,不可能在队伍的发展基础上不断深化业务结构,走出未来战略的大模样。

    各级领导以及管理者,都必须集中精力去关注团队及成员的成长与疾苦,努力解决团队及成员的困难,为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态,去直面团队及成员的困难,去正视客观的要求与意见,倾听他们的心声或心底的呼唤,关心他们的健康成长。

    依靠积极主动的姿态,及时处理现实难题;通过点点滴滴的持续努力,来系统表达管理阶层的诚意,必须基于“人本主义”的基本价值立场;使“以人为本”的价值观逐渐落地,逐渐落地到组织形态与制度形态,从而建立普遍的“上下信任”体系,这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴,缺乏资源,以眼泪笼络人心,用心良苦。

    二、悉心“呵护成员”

    大凡精英分子,一定自视甚高;偶遇难题,信心不足,不免装腔作势;结果被人耻笑,走向极端,没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”,随着逐渐长大,麻烦不断。

    面对知识精英,我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”,或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜,巴纳德并没有解决这个难题,现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理:任务、责任、实践》一书的核心,就是探讨其中的答案;认为以往的管理实践,使我们学会了对“体力”劳动者的管理;现实的管理挑战是,如何对“知识”劳动者进行有效管理。

    直至今天,别以为一切已经搞定,别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍,我们不要以为已经学会了对他们的管理,不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题,也许我们中的许多人花一辈子的精力,未必一定学会对知识劳动者的有效管理。

    精英分子是读书出生,从小到大,在“学府”中百战百胜,一年升一级;以为已经达到很高的高度,可以展翅飞翔,搏击长空;以为“什么都懂”,“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷,至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”,基本上不懂“人事”;没有让他们明白自己还在地上,没在天空。一旦进入产业社会,“高薪低能”的状况,令他们备受折磨,其中有许多人或一蹶不振,或装模作样混日子,境况很惨。

    精英分子最缺乏的是与人打交道的能力,动辄出错、举措失当;每每在“人事”上出现问题。顺便指出,缺乏沟通能力或与人打交道的能力,使精英们“综合做事能力”受到了限制。一旦出现人际关系的麻烦,没有自拔的智慧与心理素质,往往不会给自己找台阶下,往往不想给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据,证明自己的清白与无辜。一股脑地把人生或工作的目的全忘掉,竭尽全力争回自己的面子与尊严。知识分子一旦撕破脸,可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道,不爽。

    公司需要一批觉悟了的管理者,依靠精神的力量,以更大的思维规模,更强的心智模式,以及更强的人格魅力,去笼络精英们的情感,驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”,引发“思想共振”,才能打动知识分子。所以古人说,打天下者必须胸有天下;必须先修身养心,然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵,是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”,就能触及他人的心灵,这里需要“大智慧”。

    三、放弃“使用权力”

    古人云,身怀利器,谨慎用之。面对知识精英,最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威,有天然的“平等思想”与“民主意识”;不会接受“科层制”,十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”,放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统,操纵与驾驭知识劳动者;尤其不能像个建筑施工队的领班那样,按工程进度进行“派活”,施以严格监控。

    知识分子本质上是自我引导的,即便是新兵,也不能对其指手划脚,以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊,迎合他们的民主意识;让精英们能看到组织起来的威力,体验到协同的价值;进而,把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队

    与精英们在一起工作是一个“搏傻”、也就是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明,尤其不要装模作样;当你打算“拿架子”、“端起来”的时候,你得弄清楚自己几斤几两,弄清楚在别人心目中的实际地位,拿捏不好,相互折磨的过程就立即开始;这个过程可以说是,没头没脑,愈演愈烈。

    也许我们可以通过“建立等级结构”,依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员;很快获得“秩序与效率”,使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而,一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时,脑子发硬,思想停止,心情郁闷;其结果一定是“武大郎开店”,组织的未来随之葬送。我们如果采用“科层制”,建立“权力组织”,无疑是在做“牺牲未来前途,谋求现实效率”的傻事。

    组织确实中存在着一种“无形”的力量,不断迫使我们屈从,把组织的结构固化,形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事,如果我们屈从,意味着没有未来;如果我们不作出反应,我们何以能够减缓来自于管理者传递过来的“人事压力”。

    我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境,不仅要完成向专业化转化,同时还要完成向职业经理人转化。然而,离开了组织或职务权力上的支持,去面对一群源于书生的精英,无论你多磨兢兢业业,结果往往难尽人意,但我们不能因此而“依赖权力”。

    我们没有别的选择,解决问题的根本出路,就是改变观念与提高能力;改变管理者的观念,提高管理者的能力。我们不得不这样说,因为我们没有别的选择。这是世界级难题,是组织建设的难题,是精英团队建设的难题;每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验,都得过这一难关。

    四、扮演“管理角色”

    管理者一旦离开了“权力”、“支配资源的权力”,就是一个“角色”、“什么都不是”的角色。领导人或管理者的最高境界,就是依靠威信与能力,对组织与他人施加影响力与支配力。

    管理者是团队中的一个“管理角色”,作为团队中的一员,承担着“管理协调责任”,包括沟通、协调、指导、约束、帮助与激励,所谓“领导就是奉献”。不要把管理职务当作一项权利,或一种地位、或一种论资排辈的“官位”;管理者不能变成“处级干部”。

    传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上,形成“职务”等级;知识精英型组织应遵循的等级应该是“资格”。把“任职资格”与“能力”、“贡献”相联系,以防“官本位”观念进入组织,进入“个个自命不凡”的精英团队之中。

    知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来,以自己的实际能力和长处,完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中,逐渐认清自己的价值所在,或扮演管理协调者的角色。

    要逐渐地完成这种转化,使管理者不再是高于团队成员的“一级管理者或领导”;而是团队中一个“平级”的成员,扮演着“管理协调责任者”的角色。团队中不存在“职务等级”,只有“资格等级”。我们的精英团队将是“扁平化”的,精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精英团队将依靠自己内生的力量,直面客户与市场,深化团队的能力与秉性。

    只要管理者能够做到平等待人,以自己的长处,扮演相应的角色,成员就能心悦诚服,团队就能形成。团队形成的主要标志是,团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性,在于“专长发挥基础上”的有效协同;团队成员的成长性,在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。

    按“平等待人、发挥各自长处”的原则行事;在发掘他人的长处的同时,实事求是地把自己作为团队中“平等的一员”,发挥应有的作用,也使一些管理者的处境变得稳健、备受尊敬。这正好应了一句老话,尊重与承认是相互的,尊重自己先要尊重别人,承认自己先要承认别人,可谓辩证。

    团队建设的价值就是让一批各有所长的人,能够通过团队化运作,扬长补短,有效地协同起来,放大能量,产生协同效应。八仙过海、各显神通;依靠团队,到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”,责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同,实现组织的目标与任务,同时满足个人的成长需求与利益上的需要。


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