王成功: 如何管理精英团队之二

关键词:[企业管理] 浏览:2128 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 五、承担“共同责任”

    作为知识精英型组织,未来的风险在于,是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是,尽早地学会把事业成败的最终责任,赋予全体精英分子或精英团队;使他们真正认同这是共同的事业,使他们没有理由背离或背叛自己的事业。这是巴纳德给予我们的基本信念。

     

    善待精英分子,不是“三顾茅庐”的历史故事;否定权力结构,不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动,成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”;我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务,把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才,以更高的管理职务,以及更大的责任。

    否则,我们无法让所有聪明绝顶的精英们相信,这是我们共同的事业;无法真正赋予每个组织成员以最终的经营责任;无法激励所有精英人才为自己的事业承担责任,努力工作与学习;无法让精英分子从承担责任中获得“事业上”的使命感,以及“工作中”的成就感;从而,无法与所有精英分子风雨同舟、共渡难关;无法按长期价值回归的要求,去不断磨练我们的团队

    管理者要努力维护好一个团队,把团队当作“公司的资产”,当作“公司财富的源泉”。管理者要有长期眼光,不断吸纳优秀人才,在壮大团队规模的同时,改善团队的人才结构,以及素质水平,打造一个“精英团队”。

     

    六、走向“强强联合

    应该鼓励“以团队的方式”进入市场,积极地利用市场的机会与资源,历练才干、积累经验、结交朋友,所谓“走走江湖”。成员间要形成足够强大的“思维规模”,包括系统思考与综合分析问题的能力。完全应该鼓舞勇气,去勇敢地经历种种挑战与磨难,建立健全足够强大的“心智模式”,包括意志力与责任心,以及体验“无依赖的市场竞争压力”。俗话说“自古英雄出少年”。公司要成为他们的大本营,鼓舞与激励着他们勇往直前。

    在保持相对稳定的“公司政策”下,要致力于团队建设的“长期努力”,尽快地“强大”起来,并尽快地承担起更大的责任。否则,组织就不可能建设一群“独立自治的精英团队”,使组织不断趋于“扁平化”,使组织能在更高的“能级”与“量级”上保持活力与效率。

    七、落实“成长责任”

    知识精英们之所以能够努力工作与学习,完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。如果我们不想与组织的“方向与力量”背道而驰;那么,我们就要顺应精英们加盟组织的初衷和本意,在他们的热情与兴头消退之前,积极主动地引导他们,完成团队建设;为自己的未来,从而为组织的未来或共同的事业,承担责任、贡献力量。换言之,我们要不断提高精英们承担“发展自我”责任的意愿与能力;把他们承担“自我成长”责任的热情,引导到团队的目标任务上去;在相互的“专长与思想”交融中,不断深化合作的内涵,不断突破合作的难关;在团队的有效协同中,体验到共同成长与共同成功的感觉。

    这是《组织行为学》的基本假设,恐怕是对的。我们没有别的选择,只能认为是对的。这样的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家,至少我们可以知道《组织行为学》错在哪里;弄不好,无心插柳,成为大学问者。

    每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责,搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态,要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携,没有人会故意与他人作对,除非此人品格上有问题,那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题,但思想不活跃,彼此不互动,心灵不默契;或无所适从、毫无方向感等等。那么,管理者需要检点自己,俗话说得好,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

     

    管理者应该创造各种机会,让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手,并从中发现谁有什么样的潜质;帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出,帮助每一个精英早到组织中的位置。要依靠自己的真诚,依靠团队的力量,支持与帮助团队成员,使之能够获得充分的锻炼,尽快在团队的协同活动中,得到成长的感觉。

    管理者要努力发现团队成员的长项,多花精力帮助团队成员找到相应的位置,以及尽快获得承担责任的能力,至少依靠团队的力量能够承担部分的责任;每个团队成员要努力按专业化分工的要求,刻苦钻研,尽快学会应有的专业知识与技能,积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的“专业化分工合作”的团队。并且,与客户企业沟通好,让客户企业认同。

    面对有头脑必然有个性的新队员,管理者必须一把钥匙开一把锁,取得相互信任是关键,千万不能操之过急,谨防以简单生硬方法让人就范,反受羞辱。要像“驯马师”一样,小心翼翼地去接近“烈马或野马”,千方百计加强沟通与交流,充分表达出你的诚信并使之确信无疑;然后,才能开始下一个进程,直至学会驾驭良驹。

    管理者要做真正的聪明人,懂得“先做小、后做大”,轻易不摆架子,这叫“大智若愚”或“尊重别人”。要学会克制,不要流露出“渴望尊重与承认”的动机或给人以这样的印象;不然会招来别人的“沉默”与“捉弄”。精英分子是很敏感的,往往会无端从别人的姿态上进行推理;一旦认定别人在装腔作势,就开始防范,唯恐太尊重别人。精英分子在尊重人方面是很小气的,有时有点吝啬;不到万不得已,是不会真心尊重或承认别人的;谁要是强求别人尊重,会令他们很不舒服。因此,与精英分子打交道,要懂得“个人品牌管理”。不然,遇到高手,应用起“马太效应”来,“越有越给予,越无越剥夺”,会把人逼疯的。

    可以说人人都希望获得成功,没有人会拒绝成长。每个人承担责任的能力与意愿,与成长的机会相联系。反之,越没有机会、或越不给予机会,越难以驾驭,越难以调动积极性,于是,就越需要权力来驾驭;势必造成组织结构的固化,有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的“挡道者”;而应该成为“举荐者”或“提携者”,为组织结构的柔性创造条件。

     

    组织将依靠成员承担责任的意愿与承担责任的能力,依靠团队的有效运行,依靠利益共享的机制以及责任共担的“扁平化”现代组织体系,而不是严格的监控体系;努力降低管理控制与内部交易成本,避免内部政治过程的发生与发展,避免组织的坏死。

    八、提升“成员价值”

    精英们的加盟,是要提升自身的价值,使自身的价值最大化;因此,要把精力集中在能力的培养上,发展他们的长处,发现他们的价值。管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则,积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态,将有一群“学习型创新团队”所构成。

    管理者短期的经验或体验,根本不可能成为“悟道者”;不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的“活水源头”,使自己的“思绪之潭”不断得到清澈;那么,被组织中别人超越,甚至被新成员超越,是很快的事。

    这是客观现实,每个管理者都要积极依靠团队的力量,让自己也让成员开动脑筋,深入思考,相互交流;有时还要进行“跨团队”交流,主动征求组织内“学有专长”人的意见,所谓“群策群力”。千万不要自信过头,自我封闭;千万不要太在意一时的成就和能力。如果不能正确估计自己,那就会封闭自己,心胸不开阔,气度出不来,难以悟道,不能练就“葵花宝典”;只能自宫,只能以武功高强自居。组织要主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业,寄希望于精英们能够开阔心胸,以不断开放的心态,获得“向一切人与一切事”学习的本领,依靠学习能力,进而贡献能力,确保自己在组织中的应有地位。

    我们并不认为管理者必须样样都拿得起来,样样比队员都行,才能服众,才能使团队组织有效,以及项目获得成功。“蜀中无大将”,以及蜀国37年而亡,表明诸葛亮管理的失败;这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。“阿波罗”登月计划的成功,其项目经理不是科学家或顶尖专家,不是权威,而是一个普通的“管理协调者”;这充分表明现代管理的有效性,并不取决于职务上的位势,也不取决于专业上的权威;现代组织的管理者可以成为一种角色。

    面对高度专业化或信息爆炸的时代,谁都不可能样样都行,谁也别指望成为当年的诸葛亮“鹤立鸡群”。管理者要做的事就是,让团队成员兴奋起来,让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性,在于团队的学习能力与进取精神;团队管理的有效性,在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧,以及他的胸怀与品性。

    应该把担任管理职务,当作组织给予的一次“锻炼机会”;同时为组织培养人才作贡献,通过培育精英团队,获得在组织中的地位。管理者如果发现自己不擅长于“培育人”与“激励人”;不擅长带队伍,那么就要重新寻找位置,组织也会重新给予时间与机会。通常情况下,有些人擅长于“推动人”,有些人擅长于“推动事”;潜质不一样,上帝造就的,谁也不能强求;谁都应该“有所为才能有所不为”。专家在于“会做事”,管理者在于“会做人”。

    当你不适合管理职位时,不要勉为其难,否则你的“机会成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然获得的职位,进而去固化在组织中已经取得的地位。否则,会造成对组织的压力,迫使组织去固化组织结构。任何超出众人的认可和接受范围,容易错位;任何强化或固化个人在组织中地位的企图,都会带来普遍的反感。应该致力于每一个人的“长期价值回归”,而不是短期利益的回报;不要拘泥于一时得失,不沉湎于现有的地位。


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