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冯涛:年底调薪和奖金发放 

关键词:[人力资源] [年底调薪] [奖金发放] [薪酬绩效] 浏览:1724 发布日期:2016-08-01 网页收藏

  • 我们设计薪酬体系,其实就是要考虑这两个原则,一个叫内部公平性,一个叫外部公平性,外部公平性也叫外部竞争性,就是我们要考虑我们公司的薪酬在外部市场上的地位。内部公平性,主要是从这三个方面来考虑,一个是为岗位的付薪,一个是为个人付薪,还有为业绩付薪。为岗位的付薪,很好理解,岗位不同,薪酬肯定不一样,比方说人力资源总监和人力资源经理,工资就不一样,为个人付薪,也有的说为能力付薪,也好理解,就是两个人的岗位尽管一样,但是由于他们俩人的能力、资历、阅历不一样,给的薪酬也应该不一样,最后一个,为业绩付薪,就是即使其他的一样,但是由于他们给公司带来的业绩不一样,所以给的工资也应该不一样。有人把这三个割裂出来单独看,其实我认为这三个应该联系起来一起考虑才科学。内部公平性和外部公平性合起来叫3P1M,也有人叫他4P,一个道理。再讲一个概念,全面薪酬。全面薪酬简单的理解就是公司所提供的所有的跟工作相关的内容,比方说现金激励,比方说物质激励,甚至于公司的知名度、工作环境,今天群里大家还在讨论夫妻房,给工人照顾孩子,离家近,都算,这些加起来叫做全面薪酬。全面薪酬决定公司能否招到合适的员工,以及现有的员工是否能留下来。比方说,公务员,公务员的工资并不高,但900:1的录取比例,让所有的行业都望尘莫及,主要是公务员的全面薪酬高,比方说定期购物卡,比方说车补饭补,比方说分房子,比方说巴拉巴拉。

    这张图是我们设计薪酬体系时要考虑的薪酬结构,从大的方面来说,分为固定收入和变动收入,固定收入主要是基本工资,津贴福利,变动收入主要是绩效工资、奖金、专项激励、长期激励。绩效工资,也有的公司叫绩效奖金,与个人绩效成绩有关,绩效成绩好,绩效工资就高,绩效成绩差,绩效工资就低。奖金,一般是指年终奖,或者半年奖,也就是我们今天要讲的主要内容,这个不仅仅取决于个人绩效,更取决于公司绩效,公司绩效好,奖金就高,公司绩效差,奖金就低,甚至于没有,都是可以的。专项激励,主要由特殊贡献来决定的,主要是指我们公司的文化提倡什么,来制定特殊的激励,比方说见义勇为奖,比方说创新奖等,还有长期激励,主要是指股权和期权。

    从这里我们可以看出,奖金,其实是我们薪酬的一部分,而决定我们是否能招到员工的主要是全面薪酬,不是奖金。所以,我们在设计薪酬体系的时候,主要应该考虑全面薪酬,而不是奖金,但奖金作为大多数企业年底的一部分,又不得不讲。

    今天的主题是年底调薪和奖金发放。我们先来讲年底调薪。

    先说整体调薪,就是普调。那什么时候需要普调,一般是三种情况,一种情况是公司的效益好了,效益好了一般需要给大家涨涨工资,那么效益差了呢,是不是要降降工资,一般效益差了也不降,因为薪酬是刚性的,大家都知道。比方说,今年公司的效益不好,是不是应该降工资,一般不降,第二年又不好了呢,第三年又不好了呢,如果连续效益不好,该降也得降,毕竟企业生存是第一位的。第二种情况是当我们公司的薪酬水平与外部相比,明显有较大差异时,应该进行调整,这个好理解,工资跟市场比,差异太大,必须调整。第三种情况是当公司的发展战略有了较大变化时,也要进行调整,比方说公司之前的战略是成本领先战略,现在变成了差异化战略,薪酬体系也应该随着战略的变化进行调整。这三种情况,我在薪酬设计“6+1”的课程中也提到过,昨天海航投资的若瑄同学其实相当于带着大家预习了一遍,这是我见过学习最认真的同学,今天的课程本来都想让她讲了。

    再说个别人的调整,个别人的调整主要是两方面,一是绩效考核结果,平时的绩效考核结果,主要是影响员工的绩效工资,而年终的绩效考核结果,更主要的是影响员工的晋升、晋级和奖金。影响个别调整的第二个因素是岗位的调整。当员工的岗位有变化时,也应该进行薪酬的调整。

    这里有两个问题大家思考一下,一个是当员工从低职级调到高职级的时候,员工的工资是否应该涨。大多数人认为应该涨,也有个别人认为可以不涨,为什么呢,因为职位给他高了,也算是一种奖励,我碰到过两次这种情况,有的老板就这么认为的,你要说没道理吧,好像也有点道理,但从实际效果来看,这种情况肯定会造成员工的不满,职位高了,责任重了,不涨工资肯定不合理,所以从实际来看,这种情况最好给员工涨到他合适的薪酬水平。我还见过一个老板,跟这两个老板恰恰相反,员工主动要名不要利,什么叫名,就是title,那个员工是他们公司销售经理,比较资深,有次跟他说,陈总,您看我干这么多年了能不能给我让我做销售总监,我可以还拿以前的工资。这个陈总的处理方式是,我可以给你涨工资,但不给你总监的名分。我问他为什么,他说,这人要销售总监的的名分,有问题,因为我们公司是行业龙头,他要是在我们这里做销售总监了,而又不涨工资,肯定会跳槽到另一家公司的。他说的也有道理,这也是管理的智慧。

    刚才说的是员工从低职级到高职级的情况,那么第二个问题来了,就是当一个员工从高职级降到低职级的时候,工资应不应该降?一般人可能会说不降,因为工资是刚性的。我认为,这也得分情况,如果是这个人的能力问题,我们给他降岗,这个应该降,如果不是他个人的原因,是公司的原因给他降岗,这个可以不降。我在咨询过程中碰到这么一个情况,就是有个员工主动要求降级,从三级降到二级。他之前做销售,属于三级,但他信佛,他说,我信佛啊,做销售就得撒谎,这违反我的信仰,所以他主动要求做行政,行政呢,属于二级,工资相当于降了两级,这种情况呢,我觉着可以降,不降白不降。

    听冯老师的课,一般睡不着,为什么?因为问题多,这个问题刚想清楚了,下一个问题又来了,谁敢睡啊?下面问题又来了,如果普调的话,怎么调整?

    下面这三种情况我都见过,一种情况是所有人都涨一级,所有人涨一级,这种情况可以,但这种情况有个问题,就是公司的薪级数量是一定的,比方说一家公司本来就9个薪级,有人已经是8级、9级了,如果所有人都涨一级,这些高薪级的也得跟着涨,涨到头了怎么办。这是所有人都涨一级的最大问题。

    第二种情况,也有公司在用。比方说肯德基,他们的工资体系很简单,当一个人做到某一个岗位时,他就拿这个岗位的基数工资,以后根据考核结果,每年涨薪89%左右,一般情况下也不会封顶(封顶比较高而已),比方说一个店长和副店长,假设店长基数工资是5000,副店长基数工资是4000,每年都涨9%的话,三年以后,副店长拿的工资5200,比新晋升的店长拿的还高。这也是合理的,现在的问题是,一个干了三年的副店长,现在拿5200,晋升店长后,应该拿5200还是5000?一般拿5200,或者比5200高的那个档,下次再涨薪的时候按新档级的基数往上涨9%,他们一般是这么操作的。

    第三种情况,我认为适合大多数公司,就是重新调整下薪酬体系。听过我薪酬课的同学应该知道,我们按照6+1的方式设计出公司的薪酬体系,当普调的时候怎么处理呢,不用按照“6+1”的模式重新进行调整,那样太麻烦,比方说我们今年定的比例是普调10%,最简单的方式就是在目前的所有级别的薪酬基础上乘以10%,作为新的薪酬数据。当然为了美观,每个数据还是要取整。这样下来,我们发现带宽并没有改变,每个职级中位置、薪级之间的差异其实也没有变化,就是说除了大家所有级别的薪酬都上调了10%以外,薪酬体系没有任何变化,这样比较合理,其实也不复杂。

    许多人经常问我,调薪的依据是什么,奖金发放的依据是什么?这些问题的标准答案就是——制度。我们调薪也好,调整奖金也罢,都应该按照制度来进行调整。这里多说一句,许多人设计制度,都喜欢把制度设计的特别复杂,恨不得所有人都看不懂才好,其实好的制度应该是越简单越好,越简单越有效。只要制度订好了,我们作为HR的,到年底的时候,就是按照公司的规章制度进行加减乘除的计算就可以。

    所以,今天讲的就是怎么制定制度。

    对于奖金的发放,需要主要考虑两个问题,一个是奖金总额的确定,另一个是就是奖金总额订完了以后我们怎么分赃。

    那根据什么确定奖金总额?最常用的方法就是利润。根据公司当年的利润来确定当年奖金发放的额度。每次讲到这里,都会有很多人问,我相信你们下面肯定也有人在问,那多大的比例合适呢?这个呢,叫艺术,听过我课的同学肯定还记得什么叫艺术,就是啊,我也说不清道不明的就叫艺术。确实,这个比例没有一定的规则,主要取决于老板的内心,您愿意多发点呢,就多发点,老板抠门呢,就少发点。从比例上来看,我见过奖金数量从一个月工资的到8个月工资的都有,甚至于年终不发工资的,那您说哪个比例合理?其实在这个比例或者额度上,主要根据我们公司的历史情况就可以,以前大约是三个月工资,如果没有什么意外,今年也按三个月工资左右计算,以前的比例是利润的10%,今年大约也可以按10%左右计算。

    还有一个就是收入,根据收入的一定比例进行提取,收入的原则其实跟利润一样。

    当然,也可以根据其他来定,比方说产量,比方说客户数量,产品质量等,主要根据当年的战略目标来定。如果今年的目标是客户满意,那么客户满意度也可以作为奖金额的依据。

    在奖金的总额设计上,一种情况是我们公司的规章制度里明确订好了,比方说按照什么发放,另一种情况没有制度规定,如果没有制度规定的,您随意,主要是跟老板沟通,他愿意发多少就发多少,不违法。

    当然,有些老板比较聪明,有自己的方法。比方说,京东的刘强东,一般会在年会的时候,挨桌敬酒,在酒桌上拿着录音笔问当事人,你们部门明年的目标是多少,如果对方自己定的目标远远超出了自己的预期,当场就拍板,说,那就这么定,只要你能完成,年终30万,年终100万,因为有录音,谁也不能反悔。这种方式尽管比较随意,但激励性比较强。您想啊,年会那种场合,本来大家就兴奋,人一兴奋就不冷静,再加上喝点酒,更容易吹牛,本来想说30万,很可能在张嘴的一瞬间就变成了100万。如果有自己的梦中情人在旁边,牛吹得更大。当年会结束后,就该仔细考虑下怎么完成了,毕竟牛也吹了,酒也喝了,老板的秘书还给录音了,自己的梦中情人也听到了,不努力怎么办,拼了老命也得完成,这就是刘强东的过人之处。

    刚才说的主要是针对私企,对于国企来说,其实更简单。我们知道,国企的工资总额是国资委定好的,1000万就是1000万,一分钱不能增,当然一分钱也不会少。那怎么做到,其实很简单,每个月的工资发完了以后,剩下的就作为年终奖,一次性发放下去,这样,国资委给的1000万您一分钱也不会浪费,还完全符合国资委的要求。

    相对于总额的确定,其实分赃的难度更大。俗话说,不患寡而患不均,您看历史上多少优秀团队是由于分赃不均导致失败的,现在的企业也一样。年终奖分配有问题的话,也会导致企业团队的不满。

    对于如何分赃,主要考虑两个因素,一个是岗位,另一个就是绩效。这两个都好理解。不同的岗位,拿到的奖金肯定不一样,比方说一个前台和一个副总,他们俩的奖金肯定不一样。即使两个人都是一样的职位,但由于绩效成绩不一样,所以奖金的数量也应该不一样。

    现在的问题又有两个,一个是岗位之间的差异怎么计算。岗位之间的差异,也叫差异系数,差异系数根据什么来定。另一个问题是绩效的问题,绩效考核,应用最多的是直接上级打分,直接上级打分,就会有个问题,由于不同的上级,打分尺度不一样,导致的打分会有差异,打分松的人,给分高,打分紧的领导,给分低,如果我们严格按照最后绩效的成绩进行奖金分配,最后可能导致的结果就是,那些打分紧的领导的手下,拿的奖金少,打分松的领导的手下,拿的奖金多,这是不合理的。怎么处理,就需要我们进行调整。

    这是举得例子,假设我们公司有五个部门,假设前提是这五个部门的实际业绩是一样的,但由于各部门领导打分松紧的问题,导致属下的考核成绩不一样。第二行是部门员工的平均得分,注意啊,这个差异是由于领导打分尺度不同造成的。所以,我们要进行调整,怎么调整呢,就是把他们看成统一的分值,比方说第二个部门是11分,第三个部门是10分,第四个部门是9分,都把他们看成10分。假设这三个部门都有个员工,领导给打的考核分都是10分,但由于领导的尺度不一样,所以按统一尺度,他们成绩是不一样的,调整后的得分应该是9.1、10、11.1。这一块有点绕,许多人看不懂,没关系,大家先知道怎么回事,回去有时间再慢慢考虑。

    当然,如果要做的好,还要结合岗位差异。岗位差异怎么出来的?也有不同的方法。一种方法是根据基本工资出来的,还有一种是根据工资总额定的。这两种计算的依据是奖金主要是根据人设定的,而人的价值主要体现在工资收入上。这两种方法有个显著的问题,就是销售人员的奖金问题,尤其是按提成制计算收入的公司,不管按照基本工资来定系数还是按照工资总额来定系数,都牵涉到销售人员的工资问题。

    如果用基本工资来确定的话,还有一个问题,就是不同序列的基本工资标准是不一样的,我在薪酬设计“6+1”的薪酬结构中提到过,销售人员的基本工资比例要低,非销售人员的基本工资比例要高;高管的基本工资比例要低,基层的基本工资比例要高。如果按照这个原则,你会发现,按照基本工资计算的话,可能会出现差异不合理的现象。

    差异系数还有一种计算方法,就是根据岗位估值确定,按照职级确定岗位差异系数。这种计算方法把同一职级内所有的人按一样的标准计算,我个人更倾向于这种方法。

    差异系数确定了以后,结合绩效考核差异,计算每个人占工资的总额就可以了。

    这里最大的问题是怎么确定这五个部门的实际业绩是一样的。大多数情况下,各个部门的业绩是不一样的。怎么办?

    那就是剩下的这三种方法。我们叫做二次分配。

    一种叫权重式结合,就是个人业绩占一定的权重,部门业绩也占一定的权重,这样算出每个人的最后绩效得分。这种方法,大家记住一个原则就可以,就是级别越高的人,部门的权重应该越高,级别越低的人,个人权重应该越高。

    第二种叫做分布式结合。就是当部门成绩比较高时,我们可以给予这个部门更高的比例的优秀人员,如果部门成绩较差,对不起,你们部门大多数人的成绩也较差。这种方法最大的好处就是让员工、部门和公司的成绩分布一致,避免了那种公司成绩较差,但公司内部员工的成绩倒很好的情况出现。

    第三种叫做系数式结合,就是针对部门和员工分别赋予不同的系数。比方说案例中举得,如果部门的业绩是2,个人的业绩是1.2,该员工的最后成绩就是2.4。这种方法的最大特点是能拉开差异,比方说一个员工,其所在部门的成绩是优,3分,个人又是卓越,1.5分,所以,该员工的最后成绩是4.5分。而另一个员工,其所在部门成绩是差,1分,该员工的最后成绩也是待改进,0.8分,该员工的最后成绩是0.8,双方差异6倍。

    三种方法各有利弊,无所谓哪个好,哪个坏。用哪种主要取决于你们公司的文化,你们公司的文化倾向于用哪种,就确定用哪种好了,当然,记住了,课件里面的数字都是要进行调整的。调多少?艺术。

    最后讲一下奖金发放的形式。最常见的肯定是现金,大家也都喜欢的。但也有老板不喜欢发现金的,比方说去年奇葩的奖金中,有家老板给每人发了两箱辣条,然后告诉大家说,辣条是食品中的劳斯莱斯,事实是,这老板家里开了个小卖部,快过期了,发给员工了。既然是食品中的劳斯莱斯,肯定相当好吃。我一直想知道辣条是什么产品,每次出差到南方,我都问一下当地有没有辣条,可惜到现在也没有找到,如果谁那里有辣条,帮我买一包,不胜感激。

    上次我在成都上课,一个同学说,冯老师,我们老板不发奖金,他喜欢发奢侈品。他一说我就明白了。我说那你们公司的收入肯定特高。他说,对,上个月,收入最多的一个业务员拿到47万。当时我忘了问他是什么公司了,这么高的收入其实我也想去啊。这个老板是聪明人,为什么这么说呢。

    我们知道,大多数企业其实发现金比发实物对员工的激励效果更好,但有一种公司例外,就是收入较高的公司。经济学有种现象,叫做边际效益递减,在收入上也适用。比方说,同样的100块钱,当您收入是1000的时候,激励效果比较明显,但当您收入10000的时候,激励效果就不明显了。比方说马云,您给他涨多少工资,对他来说都是一个数字,反正他也花不了。他就那100来斤,吃饭可能还吃不过你我,睡觉他也不能占两张床,他死了以后跟你我一样,也就占那么一个小坑。所以,对高收入的员工来说,用现金,激励效果就会打折。

    这个老板发奢侈品呢,就会好很多,并且会激励大家更努力。比方说,一个员工,年薪50万,如果他没有大的开销,他就会觉着还不错,于是工作就没有动力了。年底,老板奖励了一个5万的包,她肯定不能扔吧,人都爱显摆,背出去让闺蜜看看。现在问题来了,您的包价值是五万,您的衣服呢,300买的,不行,也得换个能配上这个包的吧,裤子呢,300买的,也得换,皮鞋呢,300买的,也得换,腰带呢,也得换,车呢?坐公交车去?您一身十几万,坐公交?打车?穷人才打车呢。开车,一开车,发现自己还开个小奥拓,必须得换,换完了一看,一年的50万一分钱没剩,还欠银行好多钱,第二天上班必须乖乖的努力工作。这就是这个老板的过人之处。

    所以呢,对于不同的公司,奖金的发放方式可以不一样,您可以用现金,也可以用辣条(当然最好别用辣条,这是负激励),也可以用奢侈品,主要看你们公司的员工是什么样的,对于大多数还处在温饱线挣扎的我们来说,还是现金比较实惠。


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