吴齐超:盯出来的业绩

关键词:[企业管理] 浏览:1911 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •     管理者的基本职责是依据公司的战略目标主动和负责地开展工作,完成公司的目标任务,使公司富有前途,工作富有成效,员工富有成就。管理不在于知,而在于行,唯一验证的是业绩。 

        企业高层管理人员的主要任务是:建立愿景、制定战略、分配资源、管理原则 

        企业中层管理人员的主要任务是:建立程序、制订标准、实施管理 

        管理者履行职责的前提是专业能力、工作态度和忠诚度。管理者如何保证业绩的实现:一是目标明确,二是策略可行,三是紧盯执行 

        管理者面对目标任务,首先要善于去想出好的策略(方法或手段),策略必须要保证目标的实现,这些策略需要对时间进度、人员投入、紧前条件、制约因素、风险或财务费用等做理性的分析。 

        好的策略需要想象空间,在这些策略(方法或手段)里,如何确定出一个更正确的答案,这就要靠视野、经验和决策力,因此,中层管理者要及时请求(紧盯)高层管理者决策。 

        高层管理人员一旦决策,中层管理者就要找人来执行制订的决策,紧盯执行。 

    高效管理和良好的业绩是盯出来的

        组织的制度和程序不能自动运转,各部门的配合也不会自己协同。紧盯执行包括紧盯手下的人如何完成工作任务,做好过程控制;紧盯包括主动协调、沟通相关部门的配合情况,获得相关部门及时的支持;紧盯包括执行过程中遇到的问题,及时反馈、调整和决策。 

        案例:一个制鞋厂定单是如何紧盯保证及时交付的。 

        温州一制鞋厂,生产的鞋主要出口到非洲国家,偶尔也卖到亚洲国家。2010年厂时接到一个日本森永公司的定单,要求一周内生产出30万双鞋。 

        到交货期的当天,森永公司派一个叫原田的验收员前来验收。他是一个不到30岁的小伙子,约好当开下午1点出货。但在验货时,原田发现鞋的数量比订单上所签订的数量少了5500双,原田自然不同意接货。此时,鞋厂的销售经理承诺,尽快将缺少的那部分鞋赶制出来,让他回日本等着。 

        原田住在距鞋厂10公里外的市区的一家宾馆。原田没有回宾馆休息,更没有按销售经理的要求回国,而是回市区退了房,然后把随身的行李全带到厂里,接下来他找到厂长,缠着询问如何处理这件事。厂长自知理亏,但和销售经理态度一样,说:你先回去,余下货我们会尽快补齐,补发的物流费用由我们承担。厂长的目的是先将他打发走,而原田却表示,如果不给一个明确的时间表,他是不会走的。 

        厂长以为原田只是说说而已,没想到原田却付诸行动,每隔20分钟就来找厂长一次,厂长到哪里,他就跟到哪里。把厂长弄得心烦意乱,最后决定把下面的车间主任和相关人员全部召集起来,下午四点召开专题处理会议。 

        开会的时候,原田又提出一个要求,自己要列席旁听,理由是看任务是如何分解和落实的。厂长想只做个样子,走走形式,没想到对方硬要列席旁听。 

        厂长的头再次大了。 

        没有办法,会议形成决议,立即赶制那批鞋,具体负责执行这项任务是生产部的负责人老唐。 

        会议一结束,原田就找到老唐,问什么时候开始组织生产,老唐说凌晨2点就能开始生产,只要鞋模换成森永的,试验时不出现问题。原田说,那就换模具开始试验。老唐说不急,时间有的是。 

        接着,老唐到哪儿,原田跟到哪儿,就连上厕所他也跟着。老唐实在被原田弄得没有招了,只好提前在晚上8点进行模具试验。模具试验需要一个过程,原田就一直站在旁边。老唐对他说,先回去睡觉吧,我保证下半夜2点准时开工。原田却回答说,睡觉还早,不困。老唐又说:那你回房间看看电视吧。原田又说看不懂。 

        原田就这样形影不离地跟着老唐,盯着老唐。以往老唐在工作的时候,每隔一小时就停下来一会儿,出去抽支烟,这次被原田这样一盯,也不好意思出去抽烟,只能一门心思地工作。 

        模具试验成功地提前结束了,原田直到看到第一双鞋被生产出来,才回去睡觉,此时已经是第二天凌晨1点了。 

        原田走后,老唐长长地出了一口气,心想终于把这个“瘟神”给打发了。 

        让老唐没有想到的是,凌晨3点,原田又来了,他只睡了两个小时,却已经睡好了,过去看看鞋生产得怎么样,老唐叫苦不迭。 

        老唐又神经紧张起来,于是干脆铆足开始生产。天刚亮5500双鞋就全部被赶制出来,比预期提前了几个小时。 

        这就是永不放弃的盯人精神。 

        高效管理和良好的业绩并不是喊出来的,而是盯出来的。 

        人们不做你所期望的,只做你检查和盯着的。

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