吴齐超:制造业的拐点

关键词:[战略管理] 浏览:768 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 过去十年里,本土制造业,尤其是小批量行业发展迅猛,有不少成为全球的领先者。例如华为在2012年首次超越爱立信,领跑全球电信设备行业;三一重工在工程机械的全球排名,10年间上升37位,跃居到2012年的第6名;振华重工在几年前就占据了80%的国际港口机械市场。多品种、小批量行业历来是本土制造业的软肋,过去十年的整体发展也十分喜人。拿工程机械来说,2003年,全球50强的销售额中,中国设备商只占1.6%;10年后,这一比例提高到16.9%,10年翻了10倍,入围全球50强的本土企业也达到9个。

    年复一年两位数的复合增长率,提高了本土企业的国际地位,也带来了盲目乐观和过度自信,以及对拐点必然到来的掉以轻心。二十多年的快速发展本来就很不正常,对它习以为常就更不正常。就华为来说,如果有人问任正非"任总,您今年长高了多少",大家肯定会说这人疯了;但对"华为没有成功,只有成长",却为什么有那么多的人击节叫好呢?"没有成功",反映了任正非的低调和谨慎,或许正是华为成功的原因;"只有成长"却让人听着心惊:人总有停止长个儿的时候,公司哪能无限成长呢?

    多年来,本土企业总为年轻而烦恼、以赶超海外竞争对手为目标;其实有多少意识到,在超越竞争对手的同时,自己也是人到中年,规模越来越大,很快得应对低增长、不增长甚至者负增长等困扰竞争对手多年的问题。就如眼下的振华重工:高速增长战略导致过度投资,过度投资导致固定资产折旧过高,伴随着金融危机以来的营收下降,成本问题就如石头露出水面,造成了公司自创建以来的首度亏损。现在摊子铺得那么大、公司运营低效、固定成本高昂,尽管营收已经恢复到金融危机前的水平,振华重返盈利却还有长长的路要走。

    随着制造型企业的高速发展和规模壮大,下述三个问题会日益尖锐,在拐点出现时白热化。前瞻性的企业会不断优化和调整来提前应对;组织僵死、经营粗放的企业则未必,注定在拐点到来时要吃尽苦头。

    不管你是否承认,你在落入"增长陷阱"

    高速增长、攻城略地时,本土制造企业大多采取高增长、高成本的竞争战略,比如扩建生产设施、放置更多的库存、雇佣更多的员工。这种战略下,成本上升的速度往往超过营收上升的速度,尤其是当企业有了一定的规模、市场份额达到一定地步时。结果是企业的利润率递减,"有了市场,没了利润"、"赚是赚,不过赚的都进了库存",形象地描述了这个阶段的公司的尴尬。随着市场份额增加到临界点,增长速度放缓,而在惯性的作用下,成本持续增长,尤其是高增长阶段投资的固定设施开始运营、折旧,吃掉仅有的一点盈利后,公司就陷入高增长、高成本无以为继的"增长陷阱"。

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    图1:无以为继的"增长陷阱"

    于是公司的重心就不得不转移到保利润。但这时候的成本刚性太大,例如呆滞库存居高不下、生产设施利用不足、组织庞大、流程复杂,没法从根本上降低供应链的运营成本,那就只好牺牲营收,放弃高成本、低利润的项目或产品,在市场开拓上缩手缩脚,导致营收停滞不前,甚至负增长。例如有一个大型设备制造企业,以前只要国际竞争对手竞标,他们不管输赢都要做,就这样一路做到全球市场份额过半;但金融危机以来,营收大减,公司亏本,出于盈利考量,就不能继续这样做,结果是营收进一步下降,更加凸显了高成本的劣势。这样,公司就陷入低成长、高成本的"增长陷阱",同样无以为继。

    "增长陷阱"是高速成长中的公司都会遇到的,也解释了公司为什么不可能无限成长。从表面上看,这是市场份额与盈利水平的取舍,实质上还得在公司的供应链上找答案,即如何以更低的成本、更好的质量、更快的速度来满足客户的需求。这需要在两条主干流程的优化上下功夫:

    其一是产品开发流程。产品开发流程是公司的主动脉,驱动几乎所有的其他流程,产品开发上的问题,会在后续阶段十倍、百倍放大。公司发展到一定规模后,如果要进一步增加营收,就不得不进入更多的细分市场,导致产品的种类、型号数量大增,增加了产品的复杂度;而复杂的产品线需要复杂的流程和组织来支撑。产品、组织和流程的高复杂度,就决定了产品开发周期更长、不可预见性更高、产品成本也居高不下。优化产品开发流程就是集成市场、设计、生产、安装**务,优化产品组合、设计和导入,快速开发好产品、全寿命成本低的产品。

    其二是供应链支持流程,即从需求计划、生产、供应管理出发,平衡需求和供给,控制成本、降低浪费,提高供应链的反应速度、灵活性和效率,以更好地满足客户需求。有些企业的利润看上去还不错,但是刨除库存积压、赶工加班、紧急运输外,到头来还是赚少赔多。例如一个公司成功地完成一个大项目,账面上盈利很好,不过却剩下几千万元的特种材料,很难用在其他项目上。高速发展时,这些问题往往被表面盈利所掩盖;一旦到了拐点,就会如同冰山露出水面。从供应链管理出发,协调产品、需求和供给是避免这些问题的不二法门。

     

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    图2:制造型企业的主干流程

    在拐点到达之前,前瞻性的公司就着手改进上述两大流程。例如过去成十年,华为花大代价引进IBM的集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC),以提高产品开发和运营效率,抵消伴随规模而来的成本上升。而对管理粗放的公司来说,这些问题八成会积累下来,最后随着拐点的到来而井喷式地爆发。

    让你成功的,正在导致你失败

    "成也萧何败也何"。对本土制造企业来说,促其高速发展的成功因素,在拐点到来后,也在促使他们失败。

    先说低成本。长期以来,众多本土制造企业走的是低成本路线。按道理,其供应链也应该是低成本的。这后面的依据是马歇尔·费雪1997年发表在《哈佛商业评论》上的一篇经典文章,说创新性产品的供应链应以快速响应为主,这意味着灵活度高,成本也高;低成本产品的供应链应以效率为主,这意味着成本低,灵活度也低。但仔细分析就会看出,在绝对意义上,本土企业的供应链成本并不低:他们用的材料跟竞争对手差不多、消耗的能源更多、耗费的人工时也是。那这低成本究竟是怎么来的?



    其一是低廉的人工,其二是有利的汇率。问题是两者都在朝不利方向发展,不断挤压本土企业的利润空间。其解决方案,除了转厂到人工更便宜的地区外,就得在改进粗放经营、提高效益上下功夫。深圳的企业率先受这两点的影响,很多企业关、迁、并、转,剩下的更注重提高管理水平。但全国范围内,更多的企业并没有意识到,或者意识到了而没有采取切实行动,继续依靠"进攻"(增加营收)来解决成本问题,却忘了,成本问题的根源向来是个"防守"问题,长远而言,你没法通过进攻解决防守的问题,就如在NBA里,有些崇尚攻势打法的球队,虽然攻势流畅如水银泻地、可观赏性极强,但到头来还是两手空空:真正能赢得总冠军的,还是那些防守一流的球队。

    再说灵活性。公司小,就如两人舞狮,流程简单,领导一声令下,雷厉风行,执行到位。这样的快速反应能力是本土企业的竞争优势。例如产品出了问题,一些跨国企业还在层层上报、文山会海的时候,本土企业的技术人员已经到了现场,帮助客户解决问题。公司大了,就如罗马兵团,失去了船小好掉头的优势,必须得依赖主干流程的优化来提高效率。有些本土制造企业,尽管规模已经是成百上千亿元,还是依赖人治,管理层花太多的时间在发号施令,但在复杂、低效的流程和系统的约束下,往往是进三步,退两步,效率低下;越低效,人为介入就越多,注入流程、系统的人为因素就越多,效率就更低,就这样陷入了恶性循环,患上了典型的"大公司病"。公司大了,"大公司病"无处不在,错综复杂,上至老总,下至基层,都成了受害者:如果不从改进主干流程着手,而是依赖人治,不管是谁,无论职位多高,跟维系成千上万人的复杂流程、系统叫阵,都难免像唐吉诃德冲向大风车一样,最后总是输家。

    这还没完。本土制造企业规模小的时候,市场价由国际竞争对手定,远高于本土企业的成本加正常利润,本土企业的回旋余地大,也可以承担得起更高的供应链成本;现在本土企业的市场份额大增,在很多领域成了主角,自己也成了市场价的代表,价格压力就更大。拿电信设备为例,原来华为、中兴的市场份额很小,市场由诺基亚、摩托罗那、西门子等主导,比如一台设备是100万元,华为、中兴以90万元卖给国内的电信三巨头,客户就很高兴;现在是华为、中兴唱主角了,相互压价激烈,海内外客户对价格的期望也进一步提高,市场价就不再是100万,也不是90万,而是70万了。华为、中兴认识到恶性竞争的危害,自2012年以来有所收敛,但问题的实质并没有改变:这种情况下,只有高效、低成本的供应链才能生存。如果习惯了粗放经营,继续高成本的供应链运营,就陷入上面所说的"增长陷阱",无法维系。

    上述这些问题,对很多本土企业来说是新的挑战,关键是管理方法的变革。相比产品的更新换代,管理方式的变革就更困难,要花的时间更长,也注定本土制造业要挣扎很久。

    老狗不愿学新招,警惕元老变"遗老"

    增长放缓,拐点出现,企业陷入"增长陷阱"后,最不适应的就是有些跟企业一起发展过来的元老。市场不景气,公司不盈利,加上高层变动带来的管理风格的变化(例如创始人总是要退休的),都让有些元老牢骚满腹。他们怨天尤人,怪市场、怪客户、怪供应商,沉浸于过去的辉煌而不能自拔;他们抵制流程、系统的改变,抵制新的战略、措施,抵触外来的职业经理人,尤其是公司的二代、三代领导人。英语中有句谚语,说你没法给老狗教新招数。其实这不是教的问题,关键是学的问题,即对新事物的接受心态。不愿改变、不愿与时俱进的元老就变"遗老",成了负能量的集散地,也成了公司转型、成功度过拐点的最大障碍。

    这几年,笔者多次给本土制造企业做培训。有一个公司正在经历拐点之痛,十几年发展到200亿左右的年销售额,由于金融危机和过度扩张,2010年出现历史以来第一次亏损。参加培训的有七八十号人,囊括了设计、运营、采购和销售部门的大多中高层。这其中的很多人自公司成立以来就在,是典型的元老。有些元老在培训中一张口就抱怨不断,例如市场动荡、预测不准、供应商没法及时交货,都是他们没法度过难关的理由。等说到客户指定的下级供应商时,他们更是牢骚满腹:这些下级供应商大都是全球公司、行业巨头,价格高、交期长、灵活性低,管理困难。笔者问,那客户为什么会指定他们呢?答曰下级供应商游说客户。继续问:既然下级供应商能够游说客户,你们是直接供应商,直接跟客户打交道,影响客户的机会更多,那你们为什么不游说客户,让他们采用那些既能满足客户需求、又容易管理的供应商呢?答曰游说过,但不成功。那下级供应商为什么能游说成功呢?答曰@#$#^%&#*&。

    或许有人会说,下级供应商的销售人员能力强呗。这只是原因的一小部分。在笔者看来,游说过,但一击不中,就放弃了,看上去是个能力问题,其实是个态度问题。这世上很少一蹴而就、一击成功的事。狮子是百兽之王,想必在非洲的草原上是生杀予夺,有谁知道,它们四次捕猎中只有一次才能成功?这道理 "遗老"们想必也明白,要不当年开疆拓土就不可能成功,现在甘愿做抱怨文化的忠实信徒,而不愿拿出当年的干劲,心态问题是根源。


    对于这样的"遗老",你很难把死木头都变成活木头。大环境巨变,有些元老能够适应,有些注定不能,就成了变革的阻力。这样,过去就把未来扣做人质。变革之所以困难,二次创业之所以难以成功,公司之所以难以从伟大到卓越,很大程度上就是因为这些"遗老"的存在。激励、管理这些"遗老",消耗了太多管理层的宝贵时间,而回报往往是负的。这时候,与其让他们待在车上,成为公司转型的障碍,还不如让他们下车,让合适的人上车。而这合适的人,却并不一定是外来的"空降兵";在公司现有的员工中,尤其是年富力强的中青年干部中,一定能找到很多合适的人选。这些人大都在公司多年,熟悉公司的产品、市场和运作,熟悉公司的问题,也往往有比较成熟的解决方案,但因为人微言轻,没法推行。提拔这样的员工,给他们机会,成效往往更显著,风险也更低。

    让时光倒流,回到上世纪末硅谷的一个高科技制造公司。该该公司拥有不错的产品、市场份额一度达到全球第一,年销售额达一二十亿美金,是全球性的大公司。但是管理上延续初创时的粗放经营,成本做不下来,质量做不上去,按时交货率欠佳,被行业最大的客户淘汰,公司亏损,在破产的边缘徘徊。董事会决定高层大换血,空降的总裁和首席运营官到位后,给高管元老们的信号很清楚:公司得改变,你要么改变,要么出局。结果过半的高管被清理,而公司也一举扭转,重新成为行业第一,也成为行内卓越运营的典范。(完)

    ◎作为企业负责人,你的企业是否存在如下问题——
    1、业绩遇到瓶颈,无法突破;
    2、自己每天太忙太累,没时间休息、没空陪家人;
    3、员工管理不好,不监督就不干活;
    4、人才招不来,招来了又留不住;
    5、企业陷入种种危机,不知道怎么处理;
    6、员工抱怨,家庭抱怨,团队支离破碎;

    7、管理乱糟糟,自己总发火,下属无头绪;

    8、转型还是不转型?怎么转?
    别着急!请联系吴老师!

    ◎作为企业负责人,你是否

    ——找过培训机构?

    ——找过咨询机构?

    ——被忽悠过?

    ——价太贵?

    ——对方嫌弃你企业规模小?

    ——对方不理不睬?

    ——解决不了实际问题?

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